אבי נהג לומר: אף אחד לא מזמין משבר, הוא פשוט קורה, ומהרגע שהוא קורה צריך להבין ש"שכר הלימוד שולם" וכעת בידינו ההחלטה אם נרצה ללמוד ממנו דבר מה או שנזרוק לפח את כל התובנות הפוטנציאליות. הקורונה זימנה לנו התנסות בדיוק מהסוג שעליו דיבר אבי ואת אופן ההתמודדות איתה ראיתי בשני תחומים שונים שאני עוסק בהם- חינוך והייטק.

אפריל 2020, תחילתה של תקופת הקורונה בארץ, מערכת החינוך מתייצבת בפני התנסות מעניינת, התנסות שהיא לא חוותה מעודה. העיסוק המרכזי של לא מעט אנשים ואני בתוכם לא היה כמעט בענייני חינוך. הוא היה בעיקר בצורך שעלה לסיוע בסלי מזון ובהקצאת מחשבים לבתי התלמידים. ממיפוי שערכנו מצאנו שיש אלפי תלמידים/ות שאין בביתם ולו מחשב אחד ובבתים רבים לא קיימת תשתית אינטרנטית. מצאנו כי מנהלי בתי הספר חווים תחושה של חוסר אונים וחוסר ידע איך להתמודד עם המגיפה ועם הפערים שיצרה. 

בשונה מההתמודדות במערכת החינוך, את עולם ההייטק הקורונה אומנם תפסה בהפתעה גמורה, אבל המוכנות שלה ולכן ההתמודדות איתה ועם האתגרים שהביאה הייתה טובה יותר ומזיקה פחות. נשאלת השאלה: למה חלק מעולם העסקי ובוודאי עולם ההייטק היה מוכן הרבה יותר טוב מאשר העולם הציבורי?

עבודה מהבית (צילום: FREEPIK)עבודה מהבית (צילום: FREEPIK)

  
התשובה טמונה לא בזמן הנוכחי, אלא בהנחת יסוד של ההייטק שבוחר לראות בכל משבר כהזדמנות. את המשבר הראשון שלי כמנהל בתעשיית ההייטק חוויתי ב-1991, כשסדאם חוסיין ירה טילים על מדינת ישראל שנסגרה הרמטית, וההחלטה בחברת אינטל בה ניהלתי הייתה שלמרות הכל ממשיכים לעבוד , אבל בדרך שונה. כבר אז התחילו לדבר באופן מסודר על עבודה מהבית, מתוך זה צמחנו.

הארגון מצא פתרונות יצירתיים שמהם יצר תשתית קבועה: הוחלט לסדר את קומת המרתף של החברה שתשמש כמעון יום לילדי העובדים, דאגו להביא הפעלות לילדים בזמן שההורים יכלו להמשיך לעבוד בנחת ולדעת שילדיהם בריאים ושלמים ועוד. הניסיון שנצבר באותו משבר הוביל לשתי תוצאות אסטרטגיות עבור אינטל ישראל ואינטל. האחת: באינטל ישראל לא מאבדים אפילו יום עבודה אחד בכל משבר שהוא, והשני, פיתוח מודל עבודה "בכל מקום ובכל זמן" שהוביל למהפך המחשוב הנייד.

ניתן לומר כי 30 שנה אחרי, כשפרצה מגיפת הקורונה, ההייטק כבר היה מתורגל בהתמודדות עם שינויים קיצוניים והתשתית לעבודה מהבית, כשהעולם מחוצה לו משתנה בקצב מסחרר עוד יותר מהרגיל, כבר הייתה מונחת. כל שנשאר היה ללחוץ על המתג ולעבור למצב עבודה אחר.  

אינטל (צילום: אביר סולטן, פלאש 90)אינטל (צילום: אביר סולטן, פלאש 90)
 

יחד עם עמותת ״תובנות בחינוך״, יזמנו תוכנית הכשרה ייחודית למנהלי בתי ספר מכל המגזרים שנקראת תוכנית העצמת מנהלים. התוצאה הייתה מרגשת וחשובה. המנהלים יצאו ממנה כשהם רוצים לחשוב ולפעול למען בתי הספר של מחר ולא להיות תקועים במצב שנוצר כיום. הם הבינו כי גבולות בית הספר הם לא רק בשטח הבית ספר הפיזי אלא גם בבתי התלמידים וגם במרחב הווירטואלי. המנהלים הבינו כי המפתח הוא להיות פרו-אקטיביים, לא לחכות לפתרונות מלמעלה ולקחת יוזמה ואחריות לצד הצורך לשמור בתקופה של שינויים תכופים על מערכת גמישה ככל האפשר. התובנה המעניינת מכולן הייתה שרב המשותף מן השונה בין עולם ההייטק ועולם החינוך הן במרחב הבעיות והן במרחב הפתרונות.

כחברה הפקנו תובנות רבות מהקורונה עד כה, אך לצד ישנו חשש שעם חזרת המורים והתלמידים לכיתות ולשגרת הלימודים של פעם, התובנות יזנחו. לכן אחד האתגרים המרכזיים שעומדים בפנינו כעת הוא להבין כיצד יוצרים מערכת שמשמרת את רוב התובנות, ההישגים והיכולות שפותחו על ידי מנהלים ומורים רבים בזמן קורונה ולוקחת אותם קדימה, ולא חוזרת למצב הבינוני שהייתה בו לפני. אתגר נוסף לעתיד הקרוב הוא לוודא שמשרד החינוך נותן למנהלים לנהל מערכת יותר גמישה, תוך מתן הכשרה לטובת רכישת כלים שהם נדרשים להכיר. הכשרת המנהלים צריכה להגיע גם ממקורות אחרים ולא רק מתוך מערכת החינוך. השילוב של מקורות ידע נוספים, מעולמות ניהול שונים, יביא לאימוץ כלים המתאימים לעולם שנע בתוך אי וודאות ושאופייני במיוחד בעולם העסקי ועולם ההייטק.

ואתגר אחרון וחשוב ביותר הוא שככל שנצליח לעבור מהר יותר מהתפיסה של מחשב לכל ילד למחשבה יצירתית יותר לכל ילד, כן ייטב.

הכותב הוא יזם חברתי וטכנולוגי וסגן נשיא בכיר לשעבר באינטל העולמית, ומחבר הספר "מוליכים להצלחה"