שנה ושמונה חודשים, ועוד פז"מ הקורונה דופק. לא צריך לספר יותר מדי על המציאות החדשה שיצרה הקורונה לחברות גדולות וקטנות, מקומיות ובינלאומיות, שחייבה אותן לא רק ליכולת הסתגלות מהירה לאילוצים הטכניים החדשים כגון עבודה מרחוק, אלא גם הייתה מעין אקסלרטור לתהליכי ייעול בכל הנוגע לסביבת עבודה ורווחת עובדים.
בניגוד לחברות אחרות שנאלצו להמציא את עצמן מחדש כמעט מאפס ולשדרג מודלי עבודה היברידיים שאולי לא היו קיימים או מתקדמים דיים לפני כן, חברת צים, שרק לאחרונה הדהימה את שוק ההון עם עוד דוח שיא שמעיד על צמיחה חסרת תקדים, הגיעה מוכנה לקורונה, אולי מפני שעוד לפני פרוץ המגיפה הייתה כבר בשיאם של תהליכי התייעלות ושדרוג.
"התשתית בצים אפשרה לנו להיכנס לתקופת הקורונה מוכנים", אומר יעקב (קובי) ברוך, סמנכ"ל בכיר משאבי אנוש וארגון, בעל ותק של עשור בחברה. "אין ספק שהקורונה הכניסה את כל הנושא של העבודה ההיברידית בעולם התעסוקה לכל החברות, וצים הייתה מוכנה לזה מכיוון שהשינוי מתחולל כבר כמה שנים בחברה", הוא מוסיף.
צים היא חברה עם הרבה מאוד אלמנטים מסורתיים, ועצם היותה חברה ממשלתית לשעבר, שחוותה הרבה מאוד קשיים, היה גורם מעכב לייעול. למרות זאת, לפני כארבע שנים החל מהלך של שינוי. ברוך: "כניסתו לתפקיד של אלי גליקמן כמנכ"ל בשנת 2017 הובילה את החברה לעשות רה־אורגניזציה בכל הנוגע לחזון העסקי. נוצרה ההבנה שכדי להוציא לפועל תוכנית עסקית אחרת, צריך לשנות תפיסה מחשבתית. שינוי התפיסה של התרבות הארגונית הוא חלק מכך. מה שקורה בשנה וחצי האחרונות זה מאיץ תרבותי שהתחיל ב־2017 בהסתכלות של בניית אסטרטגיה ותרבות ארגונית שמאפשרת לעובדים ולארגון לעבוד בצורה טובה יותר ושירותית יותר, עם ערכים חברתיים".
איך השינוי הזה התחיל?
"אחרי שהמנכ"ל החדש נכנס לתפקיד, הוא ביקש לבנות תוכנית אסטרטגית, לצד זה הצלחנו לשכנע אותו לתמוך את אותה תוכנית עם חזון וערכים חדשים לחברה. וכאן החל שלב המהפך. קבענו חזון חדש לחברה, שהתבסס לא על החלטה של רגע, אלא על ערכים שליוו אותנו לאורך תהליך של שנים. הנקודות החשובות בחזון הזה היו חדשנות, מסירות ושותפות דרך. הקפדנו לבנות את החזון הזה דרך כל העובדים מכל הדרגות, הן ברמה הלוקאלית והן ברמה הגלובלית".
בצים מתגאים בבידול שלהם מחברות אחרות ובמה שהם מכנים "הערכים" שמשמשים כדבק הארגוני המיוחד שלהם. "לא רצינו לבחור בדרך מסורתית של הטמעת חזון וערכים חדשים בארגון, אלא לייצר שינוי בתפיסה ולשלב בכך את העובדים. צים זה משהו אחר, זו חדשנות, מסירות עם תשומת לב פנימה והחוצה, עם יצירת ערך ללקוח וגם לעובדים".
ובעיצומה של רפורמה וחזון ארגוני מתפתח מגיעה הקורונה, אבל היא לא טורפת את הקלפים.
"היא תופסת אותנו באמצע המהלך של חברה שנמצאת בתנועה של צמיחה עסקית והגדלת פעילות ניכרת, הרחבת פעילות באסיה. זה תפס אותנו במקום שבו אנחנו כבר מבינים שיש לנו תשתית תרבותית וערכית לעבוד אחרת".
מתי הבנתם שאתם צריכים להעביר הילוך ולהאיץ את השינוי?
"אני חושב שהיינו אחת החברות הישראליות הראשונות שכבר הבינה מה קורה בסין, ונערכנו עם כל 800 העובדים שלנו בארץ ו־4,000 העובדים שלנו ב־100 אתרים שונים בעולם".
המשבר לא השפיע עליכם?
"בזמן שהרבה חברות קטנות התמזגו בתוך חברות גדולות, צים הצליחה לשמור על עצמה עצמאית, מסיבה פשוטה. היינו מאוד יעילים, היינו מאוד חסכוניים, ועשינו פעולות מבניות שעזרו לנו להתמודד עם המצב הזה. השינוי בבסיס העסקי גרם לכך ששילשנו את עצמנו, ואנחנו היום חברה של מעל 4 מיליארד דולר, וזה הולך וגדל. היינו מאוד יעילים, בזכות בניית יסודות שאפשרו לתוכנית העסקית לייצר את השינוי הזה. כמו כן, לא הוצאנו אנשים לחל"ת, לא פיטרנו איש, ואף גייסנו כוח אדם במהלך השנה החולפת. את כל מערך התקשורת הבינלאומי שלהם, שהיה עד לפני הקורונה עם נוכחות בשטח בכל מדינה כמעט שבה יש לנו שותפים ועובדים, העברנו לדיגיטל. הפגישות המשיכו להתקיים אחת לשבוע באופן וירטואלי, והקשר ההדוק ושיתופי הפעולה נשמרו".
ערכו של הסמול טוק
"עולם הספנות הוא עולם מורכב, מוטה רגולציה, וכדי להתגבר על כל אותם קשיים ומכשולים צריך לדעת לשבור את תקרת הזכוכית", מסביר ברוך. "פעמים רבות זה באמת ליצור את האמון בקרב העובדים. ודוגמה מובהקת לכך היא בהקשר ההסכם הקיבוצי". אחד מהעוגנים והגורמים המעכבים היה ההסכם הקיבוצי, שנחתם עם ועד העובדים החזק אחרי ההפרטה בשנת 2004. "הרבה מאוד שנים ניסינו להוביל תהליך של עבודה היברידית ומעבר לחוזי העסקה גלובליים שבהם השיח הוא על תפוקות ולא על תשואה כי כך עובד העולם העסקי המודרני. בסופו של דבר הצלחנו להוביל מהלך מוצלח עם ועד העובדים בישראל, לעבודה גלובלית. זה גם נעטף בעבודה היברידית שמאפשרת לאנשים לעבוד מהבית או מכל מקום אחד, לייצר את אותה תפוקה ואת אותם מדדים".
יש אתגרים בעבודה היברידית.
"זה מלווה כמובן בתהליכים ניהוליים. איך אתה מלמד מנהלים לנהל עובדים כשאתה לא רואה אותם כל היום? צריך ללא ספק לעטוף את המעבר הזה בתהליכי רווחה נפשית מסוימים כי בסופו של דבר אנחנו יכולים לעבוד שבועות בזום או בטימס, אנחנו רואים אחד את השני אבל יש גם ערך לסמול טוק וליחד. זו הסיבה שיצרנו תהליכי תקשורת שבהם אנחנו מדברים עם הלקוחות, שומרים על קשר, העובדים מדברים בינם לבין עצמם. מייצרים שיתוף ואמפתיה פנים־ארגונית ששומרת על כולם כמשפחה אחת, וזה קורה באופן גלובלי איפה שאת רק רוצה".
אגף משאבי אנוש של החברה פעל במגוון דרכים לשפר את חוויית העבודה מהבית באמצעים מגוונים, כולל תמיכה ופעילות רווחה נפשית ומקצועית לעובדים מרחוק, בין השאר על ידי קיום חוגים, סדנאות ופעילויות וירטואליות לעובדים ולבני משפחותיהם, משלוחי מתנות לבתי העובדים לחגים ולאירועים מיוחדים, תווי שי דיגיטליים, פלטפורמה מותאמת לימי גיבוש צוותיים ועוד.
"עבודה היברידית היא הזדמנות ואתגר. היא הזדמנות כי היא מאפשרת לאנשים שבמצב רגיל לא היו שוקלים להגיע לעבוד בחברה מסיבות גיאוגרפיות או כי הם חושבים שהחברה לא מספיק חדשנית. ברגע שאנחנו מאפשרים עבודה היברידית, אנחנו מאפשרים מגוון אפשרויות הרבה יותר גדול גם לחברה וגם לפרט".
התהליכים המואצים שעשו בחברה עזרו להתגבר על מכשולי העבודה מרחוק והיכולת לשמור על קשר. בין היתר מספר ברוך שהוקם הפורטל הארגוני "איזי פורטל" - מרכז ידע לעובדים ולמנהלים המשמש כמרכז מקצועי וחברתי. "כל מה שצריך כדי לסייע לנו לשמור על האחדות של הארגון. מלבד זאת המשכנו בהכשרות, יש לנו מערכת למידה גלובלית, פלטפורמות שבאמצעותן אנחנו יודעים לבנות לומדות, לשלוח אותן לעובדים, לייצר תהליכי למידה בארגון וגם למדוד את תהליכי הלמידה".
מספנות קלאסית להייטק
"בנוגע לאתגרים הארגוניים נדרשה חשיבה נוספת, גם מבחינה קונספטואלית", מוסיפה מנהלת ההדרכה והפיתוח הארגוני הגלובלית של צים, נועה גואלמן שלום, "מכיוון שהמסכים החליפו את קירות המשרדים המעוצבים והממותגים שלנו, החלטנו לחדד ולחזק את המחוברות לארגון גם לעובדים מהבית, ולהכין לכולם רקעים ברוח החברה. העבודה ההיברידית גם דרשה שינוי של חשיבה ומיומנות אחרת ממנהלים, שתמיד היו סבורים, ולאו דווקא בצדק, שהנוכחות במשרד נותנת להם יותר שליטה במצב. גם כאן היינו צריכים לשנות את התפיסה הניהולית, ולתת כלים ומיומנויות איך לעשות את זה, איך לנהל עובדים מרחוק וגם איך מתמודדים עם העובדה שפתאום הילד נכנס באמצע פגישה".
"תהליך נוסף שעשינו הוא לשמר את צים ברשת", מוסיף ברוך, "ברשתות המקצועיות וגם ברשתות כמו לינקדין ופייסבוק, שם אנחנו בונים פרופילים לאנשי המכירות שלנו ופרסומים המיועדים למועמדים שמגיעים להתראיין בצים. חשוב לנו להראות שזו לא חברת ספנות וימאים אלא חברת הייטק לכל דבר, שיש בה אנליסטים, כלכלנים, רואי חשבון ואנשי פיתוח. יש לנו יותר מ־200 אנשי פיתוח ותשתית".
גם קיימות ואחריות תאגידית הם ערכים שצים אימצה ומתגאה בהם, ולפי דירוג "מעלה", צים היא אחת החברות המובילות במשק בנושאי רווחת העובדים, שוויון תעסוקתי, קיימות ועוד. "תהליכי שימור הסביבה מאוד חשובים לנו. נושא של הסכמי החכירה החדשים. האוניות הבאות שלנו יהיו אוניות שמונעות מזיהום הרבה יותר נמוך. בחרנו שהאוניות הבאות שלנו יהיו מונעות בגז. אנחנו עומדים בתקן קיימות עולמי בעולם הספנות, וכיום רוב הלקוחות רוצים לעבוד עם חברות ספנות שמתייחסות לסביבה ולאקלים בצורה רצינית, יש הרבה מאוד אלמנטים של הדבר הזה שאנחנו שמים אליו לב".
מאז תום הסגרים הגדולים, וגם כיום, בימים של חוסר ודאות, צים עברה למודל היברידי שבו מתאפשרת עבודה מהבית בחלק מהימים, והם ימשיכו כך גם בתום ההגבלות. ברוח המהפך שעברה החברה עם הנפקתה ההיסטורית בבורסה של ניו יורק והצגת תוצאות פיננסיות חסרות תקדים, נערכה חשיבה מחדש על חללי העבודה בחברה, ומיתוג ועיצוב ברוח ערכי החברה. "מכיוון שרובנו עבדנו מרחוק, זו הייתה הזמנות מצוינת לעשות שיפוץ מסיבי בסביבת העבודה", אומר ברוך, ומתרגש יחד עם הצוות מההפתעה שצפויה לקבל את פניהם של העובדים שישובו לעבוד במשרדים החדשים. "השיפוץ כלל את שיפוץ המשרדים, ריהוט חדש וארגונומי, פינות קפה, עיצוב מחדש של החללים הציבוריים והלובי. ומובן שלא הזנחנו גם את חדר הכושר".