אין כמעט אדם אחד על הפלנטה שלא סיים לצפות ב"כל" תכני נטפליקס בתקופה האחרונה, במיוחד בעידן שבו העולם עצר מלכת. השנתיים האחרונות, שלוו בשהייה מרובה בבית, הפכו את שירותי הסטרימינג של נטפליקס למצרך חובה כמעט כמו מסיכה.
לפני כשבועיים התקיים בישראל כנס שירות וחוויית הלקוח של המרכז הישראלי לניהול (המי"ל), ואחד המרצים המכובדים שהשתתפו בו דרך הזום הוא גיבסון בידל, בעברו סמנכ"ל מוצר בנטפליקס, שסיפק לקהל הצצה אל מאחורי הקלעים של אחד המותגים המסקרנים בעולם ואל סודות ההצלחה שלו.
תפסנו איתו שיחה על חוויית הלקוח הייחודית שמוצעת בנטפליקס, על נתוני "מדע הלקוח" ועל השאלה אם חברות מסחריות אחרות יכולות ללמוד משהו מהניסיון של נטפליקס בנוגע לשירות, דאטה ופרסונליזציה. "זה לא שלא היו כישלונות בדרך", אומר בידל כשאני תוהה אם נטפליקס היא מקרה מבחן מעולה לשירות ו"מדע" לקוחות באשר הוא. "אני חושב שהתהליך שנטפליקס עברה בכל הנוגע לפרסונליזציה המדויקת, אף שלא היה פשוט, בהחלט לימד הרבה על התייחסות ללקוחות ועל הצורך באסטרטגיה מדויקת ולא רק בניסוי וטעייה".
שינויים במדעי הצריכה
בידל החל לעבוד בנטפליקס בימיה הראשונים, בשנת 2005, כשעוד הייתה רק ספריית וידיאו אונליין. אף אחד עדיין לא דיבר אז על סטרימינג, אבל למוצר היה חזון לטווח ארוך. "לפני 20 שנה איש לא זיהה את הלוגו של נטפליקס, היום הלקוחות מזהים מיד וסומכים על החברה עם כרטיסי האשראי שלהם", הוא מספר.
אבל זה לא היה תמיד כך, כשנטפליקס הודיעה על כוונתה לפצל את שירות הסטרימינג וה־DVD שלה בשנת 2011, 800 אלף לקוחות ביטלו את המנוי. "הלקוחות לא הבינו בזמנו באמת מה משמעות המילה 'סטרימינג'", אומר בידל, "הם חשבו שאתה מתייחס להתייעלות, והתייעלות היא מילה שאיכשהו תמיד נשמעת רע".
בידל, שהתפתח בתחום השיווק ועבר למיתוג מוצרים, ראה בנטפליקס הזדמנות: "רציתי לעשות יותר בתחום המוצר. כשהצטרפתי לחברה, המטרה שלי הייתה לעזור לחברה צעירה להקים מותג ברמה עולמית. ובעיניי שיווק ומוצר צריכים לעבוד יחד, וזו התפיסה שהבאתי איתי לנטפליקס. שיווק מגדיר את המותג, המוצר מפיח במותג חיים, ויחד יש בסיס טוב ליצירת מותג ומוצר ברמה עולמית".
המודל של בידל לאסטרטגיית מוצר מוצלחת מורכבת משלושה פרמטרים: מיצוב, תועלת לקוח ואישיות. פירמידת המותג מוסיפה את שני האלמנטים הנותרים: רגש וראייה קדימה. "למרות שאנחנו חיים בעולם שמדברים בו תמיד על הכאן ועכשיו", אומר בידל, "אחת הסיבות העיקריות להצלחה המדויקת היא חשיבה לעתיד הרחוק, לטווח של חמש או עשר שנים קדימה. אפילו 20. בתחילת הקריירה שלי כמנהל מוצר למדתי לפעול במהירות. הצלחתי לבנות תוכנות למידה לילדים בפרק זמן קצר, מה שחיזק עבורי את ערך החשיבה האסטרטגית", הוא מסביר. "למדתי להאיץ את ההתקדמות על ידי חשיבה אסטרטגית בבניית תוכנות לילדים, חתמתי ברבים מהם על בלעדיות לטווח ארוך, אבל כאן למשל לא הצלחנו לבנות ערך לטווח ארוך ומתמשך מכיוון שלא הייתה לנו ייחודיות שאינה בת העתקה. בנטפליקס הסיפור היה אחר לגמרי".
והיכן הקושי? "הדבר הקשה הוא שלקוחות תוכן לא יכולים להיות צפויים, ואנחנו לא יודעים אף פעם מה יעבוד איתם ומה לא. זה אומר שצריך להתנסות הרבה, אבל לא לוותר על אסטרטגיה, וזו העצה שאני נותן לחברות ולסטארט־אפים שאני עובד איתם". נטפליקס צמחה בשוק שכמעט לא היו בו מתחרים גדולים. האם גם אז היה קשה?
"זה לא היה קל כלל וכלל מהסיבה הפשוטה שאומנם אנחנו, בעולם השיווק, מכנים את מה שאנחנו עושים 'מדעי הצרכנות', אבל בניגוד למדע, זו לא מתמטיקה בכלל. החוכמה היא לייצר סביבה שבה אפשרי לבדוק הרבה רעיונות - ובמהירות. וככל שתוכלי לבדוק ולהתנסות מהר יותר, כך תוכלי ללמוד מה עובד עבור העסק שלך ולהשתפר עם הזמן. את צריכה להבין שבכל הנוגע לפרסונליזציה ולאפיוני תוכן, אין אמת אחת, יש אמת שמשתנה".
אלגוריתם זו מילה די שגורה בשפה העברית, וכמעט כל ילד יודע שיש אלגוריתמים שתפקידם הוא לבדוק את ההעדפות הצרכניות שלו ולהתאים לו את התכנים שהוא אוהב. "אספנו בזמנו מיליארדי דירוגים, שאותם ארגנו על סולם מ־0 ועד 5. האם אתה אוהב תוכן מסוים או שהתחלת לצפות בלופ ועזבת אחרי פרק אחד? האם המשמעות היא שזהו תוכן שאתה לא אוהב? - זה היה לחלוטין כמו ניסוי".
ומה גיליתם? "הנחנו שיהיה מועיל לדעת את גילו ומינו של האדם. אולם גילינו שאי אפשר לנבא טעם של אנשים לפי גיל ומגדר, ובטח שלא לפי צפייה בארבעה או בחמישה סרטים. זה עניין מורכב הרבה יותר". במהלך השיחה בידל ואני מגלים, ללא קשר לנטפליקס, שיש לנו טעם צפייה די דומה: "סיינפלד", "תרגיע" ו"בוג'ק הורסמן". הוא מופתע אני פחות. "אנחנו אוהבים לצפות כמעט באותם דברים, אף שאת גרה בישראל ואני בסן פרנסיסקו ויש בינינו אי אלו פערי גיל. הגיאוגרפיה עצמה גם לא משפיעה".
השאלה הבאה שלי היא אם האסטרטגיה של נטפליקס משתנה ממדינה למדינה.
"כאמור, לא, מלבד העובדה שנטפליקס הביאה את זה לכולם על ידי כך שרוב תוכניות הטלוויזיה והסרטים תורגמו במהירות ל־40 שפות שונות כדי להגיע ל־190 מדינות ברחבי העולם. ברוב המדינות מדובר בדיבוב ובהשקעה לא מועטה שנעשתה בפרק זמן קצר ומרשים מאוד".
אומנם בידל מודה שההתאמה האישית קשה, אבל מוסיף שזו רק דוגמה מצוינת לאופן שבו נטפליקס שמה את לקוחותיה במרכז וחושבת כיצד היא יכולה לשמח אותם מדי שנה.
"מה למשל את לא אוהבת בנטפליקס?" הוא שואל לפתע ואני מהססת לרגע, ועונה שהתסכול היחיד שלי הוא ההמתנה עד שהסדרות שלי יחזרו.
בידל מספר שגם דירוגי הסרטים והסדרות ואחוזי ההתאמות השתנו עם הזמן. "הכוכבים שנטפליקס נותנת הם דירוג המותאם לך באופן אישי, ולא ביקורת איכות על סרט או סדרה מסוימת".
לקח לי זמן להבין את זה. אבל זה נשמע הגיוני. גם אני נוטה לצפות לצד הסדרות האיכותיות בסרטים שהם גילטי פלז'ר טהור ואת שמם אי אפשר לצטט בכתבה. "אני שמח שחלקת איתי את הסוד. וזו בדיוק הסיבה שבגללה השתנתה שיטת הדירוג לאורך הזמן", הוא אומר ומחייך.
תרבות ארגונית וחופש יצירתי
בידל מדבר רבות על התרבות ארגונית, שמגדירה פעמים רבות לא רק את אופי החברה אלא גם את סיכויי ההצלחה שלה. "אחד האתגרים הגדולים בחברות הוא שהגדילה היא בדרך כלל מהירה והיא מייצרת צורך בכללים, בחוקים ובסוג של שגרה שלכאורה מעכבים את ההתפתחות המהירה של החברה, אבל בסופו של דבר צריך למצוא את הדרך שתאפשר לחברה להיות מעניינת וחדשנית".
אין נוסחה אחת להצלחה, אי אפשר לקחת תרבות ארגונית של חברה כמו נטפליקס או אמזון ולהעתיק אותה. זה לא יעבוד. "תרבות ארגונית מגדירה איך עובדים מתנהלים כשאף אחד לא מסתכל, את מי מגייסים, מקדמים או מפטרים, מהן ההתנהגויות שמחפשים אצל עובדים ומהם הערכים הנפוצים שמובנים לכולם. בנטפליקס למשל התרבות הארגונית והערכים שהחברה עובדת לפיהם מתעדכנים תדיר, הם שקופים הן לעובדים והן למי שרוצה להתקבל לעבודה כדי לבחון התאמה מדויקת.
זה הרבה מעבר לנהלים של איך עובדים, מתי יש ישיבה, מה נוהל הפיטורים ומה קורה כשעובד משתמש ביותר מדי ניירות במדפסת. מדובר למשל על פידבק שניתן בזמן אמת ומאפשר לקבל החלטות בצורה מהירה ועוד כהנה וכהנה ניואנסים שהם חלק מהתרבות הארגונית, אבל מסייעים ישירות להתקדמות וליצירתיות. אני מסייע כיום לחברות במה שנקרא 'ניסויים במדעי הצריכה', אבל זה לא מספיק לנסות המון דברים ולראות מה עובד כמו לזרוק ספגטי על הקיר ולראות מה ייתפס. חברה זקוקה לתוכנית, לאסטרטגיית מוצר ברורה מאוד שייחודית לחברות השונות. הזכרת את אמזון, ובהקשר זה אציין כי אמזון היא ייחודית מאוד ושונה מכל חברה אחרת בעולם באסטרטגיה שלה ובתרבות הארגונית שלה".
איזה טיפ תוכל לתת לחברות בתחילת הדרך, שבונות על דרך של ניסוי וטעייה, אסטרטגיה ותרבות ארגונית? "בשלב הראשון חברות צריכות להגדיר מיהן, מהן מנסות לעשות ומיהן רוצות להיות. לחברות שונות יש תרבויות שנות. לאמזון למשל יש 12 עקרונות מנהיגות שונים מכל מה שהכרתי. בנטפליקס, בתקופה שאני עבדתי בה, היה לי חשוב לנסח כחלק מהאסטרטגיה שביעות רצון של הלקוחות - לשמח אותם, להפוך את המוצר לקשה להעתקה, להתחדש בראייה קדימה. מיקוד הזהות הוא חשוב מאוד.
ועוד משהו, שאולי אפשר ללמוד ממנו מניסיון חיי: בתחילת הקריירה שלי הייתי תחרותי מדי. אני יודע שזה נשמע מוזר, אבל הייתי מרוכז יותר במתחרים שלי, במנהלי מוצר בחברות אחרות, במה הם עושים ואיך. בשלב השני בקריירה שלי התחלתי להתמקד הרבה פחות במתחרים ויותר בלקוח. הפסקתי להסתכל מה אחרים עושים ושאלתי את עצמי כל הזמן איך אני הופך את הלקוח שלי לשמח, ואם אצליח גם לשמח אותו וגם לעשות את זה בצורה שהמתחרים שלי לא יוכלו להעתיק ממני, לא אצטרך לדאוג יותר מדי מהתחרות".