לפני שנה הכריזה שופרסל, ענקית בקנה מידה מקומי, מלחמה על מעצמת העל העולמית קוקה קולה, כשהשיקה את “קולה שופרסל", מוצר שלפחות בצורתו החיצונית נראה כמעט זהה לקוקה קולה. התאבדות עסקית? ממש לא: המכירות של קוקה קולה בשופרסל ירדו מ־92% לפחות מ־70%, שופרסל גרפה ממכירת מוצרי המותג הפרטי שלה לבדם, לרבות “קולה שופרסל", 2.5 מיליארד שקל ב־2017, ובכך הייתה לספקית מוצרי הצריכה החמישית בגודלה בישראל. שופרסל אינה הרשת היחידה שמוכרת מוצרים מתחרים תחת מותג פרטי. הקדימה אותה בשנים רבות רשת סופר פארם, שב־1994 החלה לשווק בסניפיה את מוצרי לייף.



עיין ערך "מותג פרטי"



מותג פרטי הוא סדרת מוצרים שמיוצרים על ידי חברות שונות עבור רשת שיווק ונושאים את שמה (כמו במקרה של המותג הפרטי של שופרסל) או שם ממותג מטעמה (למשל Life, המותג הפרטי של סופר פארם), אך לא את שמה של החברה המייצרת את המוצרים. השימוש במותג פרטי חוסך לרשתות השיווק את פערי התיווך, וכך הן יכולות להציע לצרכן מוצרים מוכרים מתחרים במכירים מוזלים. החיסרון העיקרי של הצרכן הוא שלרשת השיווק הממתגת עניין לשווק את מוצריה ולדחוק מפניהם מוצרים מקבילים של חברות אחרות, וכך הצרכן מאבד את יכולת הבחירה שלו לברור בין מוצרים שונים לפי איכותם ולפי טעמו האישי.



“היסודות של המותג הפרטי הם מאוד פונקציונליים", אומר אורי קילשטיין, סמנכ"ל הסחר והשיווק של שופרסל, “ברשתות בכל העולם באיזה שהוא שלב באו ואמרו ‘אנחנו לא רוצים להיות תלויים בספקים'. אם אתה מסתכל על התפלגות הרווח בעולם ובתחום המזון בפרט, אתה תראה שהספקים לוקחים 80% והקמעונאים לוקחים 20%. אז בעלי המכולות אמרו שהם רוצים משהו שיהיה שלהם בלי להתחלק ברווחים עם הספקים, וגם מוצרים שיבדלו אותם מהמתחרים שלהם".



“אנחנו רצינו לתת ללקוח שלנו אופציה לקנות מוצר מקביל למוצר המוביל עם אופציה לשלם פחות כסף. וכמובן שזה מגדיל לנו את הרווחיות, כי על הספקים הגדולים אנחנו לא מרוויחים כסף", מחזקת את הדברים יפית אטיאס, סמנכ"לית השיווק של רמי לוי.



שופרסל ורמי לוי הן שחקניות מפתח בעולם המותגים הפרטיים בתחום המזון. הראשונה השיקה את המותג הפרטי שלה בשנת 2006 וכיום משווקת תחתיו כ־3,000 מוצרים, ואחותה הצעירה, שהשיקה את המותג של לפני כשנתיים, משווקת תחתיו לפי שעה 1,800 מוצרים.



מה אחוז המכירות של המותג הפרטי שלכם?
אטיאס: “היום המותג הפרטי שלנו כמעט מגיע ל־20% מכלל המכירות שלנו. אנחנו מרוויחים כסף במותג הפרטי". 



קילשטיין: “בשנת 2014 החלטנו שאנחנו נותנים לו קדימות. עד אז הוא היה 7%־9% ממחזור המכירות שלנו, והחלטנו שאנחנו מביאים אותו לקדמת הבמה, התחלנו לטפח אותו. זה היה שינוי של ממש בגישה, שעד אז התמקדה בלעשות מבצעים. להשיק מוצרים חדשים תחת המותג שלך זה משהו אחר לגמרי. היום המוצרים של שופרסל תופסים 23%־24% מהרווח, וכמותית הנתח שלהם הוא 30%־35%, כלומר כל מוצר שלישי ברשת שופרסל שהלקוחות שלנו מרימים הוא מותג פרטי".



מה ההבדלים בין המותג הפרטי למותג הכללי?
קילשטיין: “כשיצאנו לדרך האסטרטגיה הייתה שהמותג עצמו צריך להיות עם ספציפיקציות זהות למותג המוביל, כלומר אם בממרח שוקולד נוטלה יש 12% אגוזים, גם הממרח של המותג הפרטי צריך להיות עם 12% אגוזים. הוא צריך להיות עם אותם הרכיבים ולפחות 20% יותר זול מהמותג. ואחר כך הוא בכלל משתנה, כי בשלב מסוים הוא מפסיק לחקות את המותגים, הופך למנוע של חדשנות ומביא דברים שלא קיימים בארץ למשל".



נשמע כאב ראש רציני.
אטיאס: “כן, אבל יש לנו אחריות, גם כלפי הצרכן. אני חייבת לתת לו עוד אופציות ועוד שירות בכל מיני תחומים, אם זה במוצרים על המדף במותג הפרטי ואם זה במוצרים אחרים כמו הרחבת המועדון שלי. זו המחויבות שלי כלפי הצרכן - להקל עליו היכן שאני יכולה, ומתוך כך אצטרך לפתח את עצמי בהתאם לצרכים של השוק. בסופו של דבר אם אתה שם משהו על המדף שלא מחזיר לך רווח שיכול לאפשר לך להמשיך לגדול, אתה חייב למצוא פתרונות יצירתיים. מותג פרטי הוא בהחלט אחד הפתרונות היצירתיים".



קילשטיין: “יש פה שאלה מאוד בסיסית - מה הייחודיות שלך. אם כולם ימכרו את אותו קוטג' ואותה קולה בחנויות, והכל יהיה בדיוק אותו דבר אצל כולם, איזה גורם מבדל יש לך? היום, למשל, אנחנו מתגאים באנגוס הארגנטיני שלנו, וגאים מאוד בעובדה שיש לנו חלב ותחליפי חלב רק של שופרסל. אנחנו מסוגלים להביא חדשנות שיש רק בשופרסל. יש הרבה כאב ראש בהתעסקות עם זה, זה נכון, אבל מצד שני יש לך מנוף גדול על ספקים, כי אתה לא תלוי בהם. למשל במקרה של יוניליוור, כאשר לא מכרנו את כל המוצרים שלהם עד האחרון, היו לנו כל מיני תחליפים של המותג הפרטי שלנו שהיוו אלטרנטיבה לצרכנים. אז זה בהחלט קשור גם לעצמאות".



יוצרי הצללים



אם כך, האינטרס של רשתות השיווק במותג פרטי משלהן די ברור, אולם מה לגבי החברה המייצרת את המוצרים? מה האינטרס שלה להיות מעין “יוצר צללים", לייצר מוצר שאינו נושא את שמה ולהפסיד אחוזי רווח ניכרים בכך שאינה משווקת את מוצריה בעצמה? ובכן, החברות הללו אומנם מפסידות רווחים נאים במהלך העסקי הזה, אולם לעתים שיטה זו עדיפה על פני הסתכנות בכך שמוצריה יודרו מן המדפים של רשת שיווק גדולה כשופרסל, ובכך גם נחסכים לה כאבי הראש הכרוכים בשיין ומכירות. 



מי מייצר לכם את המוצרים? אתם מחזיקים מפעלים, או רוכשים את המוצר המוגמר?
קילשטיין: “יש לנו מאות מפעלים שמייצרים עבורנו, חציים בישראל וחציים בחו"ל. כיום אנחנו יבואנים ענקיים, אנחנו מייבאים מארגנטינה, נורווגיה, ארה"ב, ספרד, איטליה, הולנד, גרמניה, דנמרק, תאילנד, וייטנאם, סין".





קולה זה טעם נרכש. מה נתוני המכירות של הקולה החדשה של שופרסל?

“זה תלוי בעיתוי של הפעילות המסחרית, אבל מסך המארזים שנמכרים בשופרסל, המכירות של קולה שופרסל נעות סביב 25%־30% (כמותית) מסך המארזים שנמכרים ברשת. זו הצלחה אדירה: לפני ההשקה קוקה קולה הייתה 92% ממכירות הקולה בשופרסל בזמן ששאר המותגים היו רק 8%".



למה מוצרים שיכולים להיות מוצר מוביל כמו הקולה של שופרסל לא מותגו כמותג בלתי מזוהה עם הרשת, מה שהיה מאפשר מכירה שלו גם ברשתות מתחרות?
“תראה, אנחנו מתחרים בסופו של דבר, כך שיש פה גם עניינים אמוציונליים. מתחרה כמו רמי לוי לא ירצה לחזק את שופרסל על ידי קניית המוצרים שלה, וזה עוד לפני שדיברנו על ענייני הגבלים עסקיים".



אני מניח שגם שופרסל ירצו לרכוש מוצרים זולים שרמי לוי מייצר שמשלימים אותם.
“כן, אבל נעדיף לקנות ישירות מהמקורות שלו. נבדוק מי מייצר עבורו ואז נלך היישר למקור. אנחנו לא מחזיקים את המפעל, אנחנו קונים ממנו, וגם הוא יכול לקנות מהמפעל".



המותג הפרטי כמנוע חדשנות



הן קילשטיין והן אטיאס בוטחים מאוד במותג הפרטי וסבורים שהוא העתיד, ושהוא יהווה מנוע חדשנות. "יש למותג הפרטי יתרון גדול על הספקים עצמם", אומר קילשטיין בהתלהבות, "מאחר שהספקים מאוד קנאים למוצרים שלהם. בתור ספק לוקח לך המון זמן לזוז, משום שאתה מפחד על המותג שלך והמפעל שלך. להבדיל מהם, אצלנו כל המפעלים בעולם פתוחים בפנינו. מחר אנחנו יכולים להחליט שאנחנו מייצרים מיץ תפוחים עם חרצנים ופסיפלורה. אנחנו לא מוגבלים. אנחנו פועלים בשיטות אחרות, בשיטות של אבולוציה. העובדות האלו הופכות את המותגים הפרטיים לאלו שמביאים את החדשנות. אם תסתכל על גרף המניות של קוקה קולה נניח, אתה תראה התרסקות".



אז בעוד 20 שנה מהיום, המותג הפרטי יישאר לבד על המדף, ייעלם או שהוא תמיד יהיה כעוד אלטרנטיבה ללקוחות?
אטיאס: “מותג פרטי לא יכול להישאר לבד על המדף. אנחנו לא מנסים להיות לא אסם, לא עלית ולא תנובה. זה לא המקום שלנו, הספקים הגדולים הם שותפים שלנו, הם נותנים לנו את האפשרות לתת שירות ללקוח, הם נותנים לנו שירות, יש פה מערכת יחסים מאוד מורכבת. אבל אני חושבת שבעתיד המותג הפרטי יצבור תאוצה בקרב הצרכנים, יזכה ליותר אהדה, ואנשים ישנו את הרגלי הצריכה שלהם. הם יבינו שהם יכולים להשיג את אותו המוצר באותה האיכות בפחות כסף".



קילשטיין: “אנחנו תמיד נחזיק. אנחנו מדינה כשרה, מדינה מאוד מורכבת מבחינת הייצור שלה. אנחנו המדינה הכי ריכוזית בעולם בכל מה שקשור לעוצמה של הספקים. אשראי הספקים בישראל הוא 60% מהכלל, באנגליה הוא פחות מ־20%, ולכן תמיד יהיה לנו ספקים בשופרסל, אבל המותג הפרטי יתפוס 40%".



זה לא קצת מפחיד שפתאום אחד המותגים כמו עלית או אסם יציבו בפניכם אולטימטום: תורידו את המותג הפרטי או שנפסיק את העבודה המשותפת?
אטיאס: “הם לא יכולים, אין להם אפשרות להגיד דבר כזה, אסור להם. לפי חוק המזון אסור להם להגיד לי מה למכור ואיך למכור. חוץ מזה, עלית ואסם צריכים אותי לא פחות ממה שאני צריכה אותם. אם הם לא ימכרו לרשת כמו רמי לוי או לרשת מתחרה, מה הם יעשו עם כל הסחורה? ישאירו אותה במחסנים? אין דבר כזה, זה הדדיות".



קילשטיין: “אנחנו לא מפחדים מזה, כי שופרסל תמיד תהיה גורם מהותי ברכישות מאותן חברות, לא חשוב כמה המותג הפרטי יהיה חזק. אנחנו גם עושים שיתופי פעולה עם אותם ספקים, כלומר אנחנו מוכרים את המוצרים שלהם ועושים אירועים עם המוצרים שלהם. בכובע אחד אנחנו מתחרה, אבל בכובע השני אנחנו שותפים, אז אני לא רואה את זה קורה בישראל או בעולם".






יש לכם מוצרים זולים ב־20%, ויש גם מוצרים שאתם מעדיפים למכור באחוזים בודדים פחות מאשר המוצר המקביל של הספק, רק בשביל להיות יותר זולים. זו לא באמת מהפכה צרכנית.

קילשטיין: “זה אולי נכון במוצרי הבסיס כמו סוכר, שמן, קמח, שבהם אין מותגים. במותג כמו במבה ההוזלה היא ביותר מ־20%, במותגים כמו קולה 40%, ויש גם את עולמות מוצרי הבסיס והמוצרים המפוקחים, ששם אין באמת מותגים. המותג הפרטי על כל 3,000 מוצריו זול ביותר מ־20%".



אטיאס: “זה רק בשביל לקיים את מה שהבטחנו לצרכנים, לתת להם מוצר מקביל במחיר פחות. יש לי הבטחה כללית לצרכן להיות הכי זולה במוצר המוביל או במותג הפרטי בסל הקניות המרכזי. אני חייבת לקיים את מה שאני מבטיחה, כי אם לא אני מפרה את האמון ביני לבין הצרכן. יכול להיות שייווצר מצב, שסוגת, לדוגמה, יורידו את מחירי האורז שלהם והמחיר יהיה נמוך משלי עבור הצרכן. אז אני לא אלחם על כל מותג, זה לא הגיוני, אבל אני כן אפשר ללקוח לקנות את המוצר המוביל במחיר זול יותר".



אז אם סוגת מורידים את הסוכר משישה שקלים לשלושה שקלים, אתם לא תתחרו איתם?
אטיאס: “ברוב המקרים, 95% מהם, אני אתחרה. חמשת האחוז הנותרים קשורים בשיקולים אלה ואחרים. אבל ברוב הגדול, זו ההבטחה שלי לצרכן. אני מבטיחה לו במותג הפרטי שאמכור לו מוצר מקביל למוצר המוביל בפחות כסף. אני לא יכולה לעשות את זה רק מתי שבא לי. זה אחד היתרונות שיש במותג הפרטי. יכול להיות שבעתיד הרחוק יהיו מוצרים פרטיים שכבר גוברים על המוצרים המובילים, אם זה בחדשנות שלהם, באריזה או באיכות. שם, לדוגמה, אתה יכול לבוא ולהגיד ‘אוקיי, אני יכול לקחת עוד אחוז'".

שאנל, מיוצר
בפתח תקווה



המותג Life של סופר פארם פועל בישראל משנת 1994. הוא המותג הפרטי של רשת קמעונאית הוותיק ביותר שקיים כיום בשוק. חדירת המותגים הפרטיים לרשתות המזון ולסופר פארם הייתה שונה: בעוד רשתות המזון החדירו את המותג הפרטי שלהם למוצרים שיש בהם מעורבות עיבוד והפקה נמוכה, מוצרים כסוכר, מלח, שמן, בסופר פארם ישר התחרו אל מול המותגים המובילים. יותר קל לשכנע לקוח לרכוש סוכר השייך למותג הפרטי מאשר שמפו. המותג הפרטי של סופר פארם פועל בכל תחומי הליבה של הרשת - בית מרקחת, טואלטיקה, קוסמטיקה, חיתולים וכו. עם זאת, נתח המכירות של המותג מהווה רק 16% מכלל המכירות.



"יש קטגוריות שאנחנו בכלל לא נמצאים בהן כמו עולמות של תרופות מרשם וקוסמטיקה סלקטיבית (בשמים יוקרתיים)", מסביר עופר לוי, סמנכ"ל שיווק וסחר בסופר פארם.



אז איפה יהיה המותג הפרטי 20 שנה מהיום?
"את המותג הפרטי אנחנו בונים כדי שהוא יוכל לעמוד בפני עצמו, ולא רק בתור המוצר עם המחיר הנמוך ביותר. להבדיל מרוב המותגים הפרטיים שיש ברשתות המזון, אנחנו מנסים להביא חדשנות במותג הפרטי, וגם איזשהו בידול מוצרי. ההתפתחות הזו תימשך, ועדיין סופר פארם היא בעניין של מותגים.



"הלקוחות שלנו מחפשים את המותגים המובילים הבינלאומיים, שהם מצדם משקיעים המון משאבים בפיתוח, בחדשנות ובדברים נוספים  שמאוד רלוונטיים לצרכנים שלנו, ואין לנו עניין להעלים את זה. אנחנו מחפשים לשלב את המותג הפרטי לצד המותגים המובילים ולא במקומם".



אבל אתם מרוויחים על המותג הפרטי הרבה יותר כסף, לא?
"כן, אבל זו לא רק שאלה של רווחיות, ובגלל זה אני מדגיש את זה. השיקול שלנו הוא לא רק כמה כסף נרוויח, אלא גם מה הרשת מייצגת. רשת סופר פארם מייצגת מגוון של מותגים והרבה חדשנות".



"כדי להשיג את זה צריך שהמותגים לא ילכו וירדו אלא ימשיכו לשגשג לצד המותג הפרטי. המותג הפרטי גם מאוד עוזר לנו לחזק את התחרותיות. ככל שהמותג הפרטי מתחזק בתחום מסוים, המותג המוביל משפר את ההצעה עבורנו, והצרכן מרוויח. לכן הקטע של הרווחיות הוא שולי לפעמים.



"יש תחומים שבהם הייתה ממש דרמה, לדוגמה החיתולים החד־פעמיים. כאשר הבאנו את המותג שלנו, יצרנו מהפכה של ממש, ועובדה שהמחיר לצרכן ירד בכמעט 10% בכל המותגים. וזו רק חלק מההשפעה של המותג הפרטי על המותגים המובילים. אנחנו בפירוש לא מתכוונים לוותר על שאר המותגים, גם לא בעוד 20 שנה. אין לנו עניין להפוך לרשת של מותג פרטי, גם אם בקטגוריית הרווחיות נטו זה יותר משתלם. אנחנו מסתכלים על התמונה הגדולה".