ההחלטות הפכו רגישות יותר, הזמן הפנוי התכווץ, והצורך לשדר ביטחון לעובדי החברה הפך קריטי מאי פעם. ובכל זאת, מאחורי מסך הזום, הישיבות המתוחות והתדרוכים לעובדים נמצאת גם תחושת בדידות עמוקה, תחושה שמעטים מדברים עליה, בוודאי אלה האוחזים במשרות בכירות, אך רבים חווים אותה.
בדידות בצמרת היא תופעה שקטה אך נפוצה מאוד בקרב מנכ"לים ומנהלים בכירים. ככל שעולים במעלה הסולם הארגוני, כך מצטמצם המעגל שאפשר באמת להתייעץ עימו או לשתף אותו בקשיים. האחריות הכבדה, הצורך להקרין ביטחון תמידי והציפייה להיות זה שיש לו תשובות יוצרים לא פעם תחושת ניכור ובידוד רגשי ומחשבתי. מדובר לא רק ברגש אלא באתגר ניהולי עמוק, שעלול להשפיע על קבלת החלטות, על מערכות היחסים בארגון ועל הבריאות הנפשית של המנהל עצמו.
“כך, בשקט הזה, נולדה שיחה כנה ואינטימית בין שני אנשים, שבחייהם המקצועיים נדמה שלעולם אין מקום לכאב או לעייפות או לשיתוף אישי. רגע נדיר של חשיפה וקרבה", הוא מספר.
"כמו שכתבתי באחד השיעורים של תוכנית ‘מאסטרי' (תוכנית המיועדת למנהלות ומנהלים בכירים, ט"ל): ‘הממלכה שלנו גדולה מכפי שאנחנו חושבים'. כשאנחנו לא בטוב זה משפיע לא רק עלינו, אלא גם על שותפינו, עובדינו, בני משפחתנו. אבל האמת היא שרבים מהמנכ"לים שאני פוגש לא רק שאינם ‘בטוב' – הם מותשים, שחוקים ובודדים", הוא מוסיף.
מחיצות שקופות
גרוס מסביר שגם המחקרים מגבים את התופעה הנפוצה. על פי Harvard Business Review, כ־61% מהמנכ"לים מדווחים שהבדידות שלהם פוגעת ביכולת לקבל החלטות אסטרטגיות. במחקר של Deloitte כ־70% מהמנכ"לים החדשים דיווחו שחוו בדידות משמעותית במהלך השנה הראשונה לתפקידם".
"עם הזמן נוצרות ‘מחיצות שקופות' בין חברי הצוות, תחלופת עובדים עולה, האמון בצוותים נשחק והתרבות הארגונית מידרדרת. גם שחיקה פיזית ומנטלית נכנסת לתמונה. שחיקה בקרב בכירים תורמת לירידה בפרודוקטיביות, בעיות בריאות ונטייה להחלטות פחות מדויקות - תופעה המוכרת בתור 'עייפות מקבלת החלטות'. שחיקה מנהיגותית היא משבר ניהולי מהותי, שגובה מהארגונים עלויות של מיליארדים בשל ימי מחלה, תחלופה, ירידה בפריון ואובדן הנהגה פנימית", מסביר גרוס.
"הטלטלה לא הייתה רק גופנית או משפחתית - היא הייתה זהותית. הבנתי שאני לא יודע לבקש עזרה. לא יודע לשתף. לא יודע להסיר את החליפה ולומר בכנות: ‘כואב לי. קשה לי. אני זקוק למשענת'. ושם, במקום הכי נמוך, גיליתי משהו מהותי: דווקא כשאני מעז לחשוף את הפגיעות שלי, מתרחשים הרגעים הכי משמעותיים", הוא מתאר.
הוא מוסיף כי "מדובר בטכניקה המכונה ‘ניהול מעברים' - הפסקה של שתי דקות בין פגישות להתכווננות רגשית. וכמובן תרבות ארגונית תומכת, שבה קיים מרחב בטוח לשיח פתוח, חיזוק מנהלים בדרגי ביניים ובניית מנגנוני שיתוף. כל זאת לצד ליווי מקצועי רגשי, מאמן אישי, פסיכולוג ארגוני או שותף למסע".
“יש דרך אחרת להיות מנהיגים", מסכם גרוס. “לא מושלמים. לא בודדים, אלא אנשים שמכירים בכך שלבד קשה, ושדווקא החיבור ולא השליטה הוא המקור לעוצמה. זו הדרך שאני בחרתי בה".
השפעה כלכלית
"גם בני זוג או יועצים חיצוניים אינם תמיד כתובת, שכן הם אינם מכירים לעומק את האתגרים והדקויות של סביבת הניהול הבכירה. מצב זה עלול להוביל לתסכול, שחיקה, עייפות, ירידה במוטיבציה ופגיעה בתפקוד הניהולי והאישי", הוא מציין.
להיות סטיב ג'ובס
"הקשרים סביבם הופכים פונקציונליים, רוויי אינטרסים, והיכולת להביע פגיעות כמעט לא קיימת. גם כשמתייעצים עולה השאלה: מי יבין באמת? בעבודה שלי עולה שוב ושוב הרצון בשותפות, קולגיאליות והקשבה אמיתית. רבים פונים לטיפול כדי למצוא שפה רגשית שתאפשר חיבור מבלי לפגוע במעמד. היכולת לזהות את הרגש ולעבוד איתו מחזקת חוסן ומפחיתה בדידות, גם כשהמציאות החיצונית לא משתנה מיד", היא מסבירה.
הוא מציין כי "חברות המעודדות שיתוף מציגות תשואות גבוהות לאורך זמן. צוותי הנהלה בשקיפות ובשיתוף פעולה משיגים תוצאות פיננסיות טובות יותר. בעולם של מורכבות גוברת, במיוחד עם כלי בינה מלאכותית, ההסתמכות על דעה אחת לא מספיקה. ההצלחה טמונה ביכולת להקשיב ולשתף".
היא מסכם: "חשוב להדגיש שבעולם של מורכבות הולכת וגוברת, במיוחד עם התפתחות כלי הבינה המלאכותית שרק תורמים לבידוד בקבלת החלטות מאחר והנגישות למידע רק גוברת, ההסתמכות על דעה אחת כבר לא מספיקה. דווקא עכשיו ההצלחה טמונה ביכולת להקשיב, לפתח שיח ביקורתי, לשתף ולפעול יחד".
"לא פעם פערי אינטרסים חוסמים את ההתקדמות. הפתרון הוא חיבור שיטתי ל'כוכב הצפון' של החברה: מדד יחיד וברור שמלמד אם הארגון בכיוון הנכון. עבודה עם כוכב הצפון יוצרת שפה משותפת ומחליפה אינטרסים צרים במטרה משותפת. כך הבדידות מפנה מקום להישגים משותפים ולהתנהלות חלקה של ההנהלה", היא מסכמת.
התרעות פיקוד העורף