אבל כשאותם מותגים נוחתים ברחוב ליד הבית, משהו משתבש. התורים של יום הפתיחה, הצילומים לאינסטגרם והסקרנות הראשונית אינם הופכים להרגל. מה שנחשב בחו"ל לחוויה שאסור להחמיץ, הופך כאן לעוד חנות, עוד מסעדה, עוד בית קפה.
השבוע הגיעה תזכורת נוספת: סמארט סרוויס, המפעילה 12 סניפי KFC בישראל, ביקשה מבית המשפט המחוזי בבאר שבע לפתוח בהליכים ולמנות נאמן זמני, על רקע חובות של כ-50 מיליון שקל. הרשת עדיין פועלת, אבל עתידה כאן שוב מוטל בספק.
הסניף הראשון נפתח בראשון לציון ב-1993. מאז החליפה הרשת זכיינים, נסגרה, נפתחה מחדש, ניסתה להיות כשרה ואז ויתרה על הכשרות. ב-2009 קיבלה אישור להחליף את הציפוי מבוסס החלב בציפוי מסויה, כדי לקבל תעודת כשרות. זה היה אמור להיות הפתרון לשוק הישראלי, אבל התברר כבעיה. בעל הזיכיון האחרון באותה תקופה סיפר בדיעבד שברגע שעברו לכשרות, המכירות צנחו: המוצר פשוט היה פחות טוב. עד 2013 נסגרו כל הסניפים.
ב-2020 חזרה KFC בפעם הרביעית, הפעם בלי כשרות ועם המתכון המקורי, בסניף בנצרת. ההכנסות אכן צמחו, מכ-47 מיליון שקל ב-2022 לכ-63 מיליון ב-2023, אך המלחמה, שכר הדירה ועלויות התפעול הובילו להפסד של כ-9 מיליון שקל ב-2024. ב-2025 נסגרו שמונה סניפים של זכיין אחר, וכעת מגיע תורה של המפעילה הנוכחית.
כאן טמונה דילמה ישראלית ייחודית: עם כשרות, המוצר מאבד את הטעם שהפך אותו למותג עולמי. בלי כשרות, הוא מוותר מראש על נתח גדול מהשוק. מותג שבנוי על מתכון אחד, סודי וקבוע, מתקשה במיוחד לנווט בין שתי האפשרויות.
דאנקן דונאטס פתחה ב-1996, הגיעה בשיאה לתשעה סניפים, ונקלעה לפירוק ב-2001. סאבוויי נעלמה ב-2004, מול שוק רווי בכריכים, פלאפל ושווארמה. גם סבארו, וונדיס וננדוס ניסו ולא החזיקו מעמד. ברגר קינג, שנכנסה ב-1993, עברה פשיטת רגל ושינויי בעלות לפני שחזרה ב-2016.
אלא שהשוק הישראלי לא חיכה לה. הפיצוציות, חנויות הנוחות בתחנות הדלק והמרכולים העירוניים כבר הציעו קפה, שתייה וחטיפים. בדוחות אלקטרה מוצרי צריכה לשנת 2023 יוחס לפעילות הפסד של כ-68 מיליון שקל, וב-2024 נמכרו נכסי שמונת הסניפים בכ-3 מיליון שקל בלבד.
זו מלכודת המותג הבינלאומי במלוא עוצמתה: יש הבדל עצום בין צרכן שמתרגש מהשלט המוכר בבנגקוק לבין צרכן שצריך סיבה אמיתית להיכנס לאותה חנות ליד הבית.
מקדונלד'ס נכנסה ב-1993, באותה שנה כמו KFC וברגר קינג. ההבדל: היא התאימה את עצמה לשוק, פתחה סניפים כשרים לצד לא כשרים, בנתה פריסה ארצית רחבה, והפכה מאירוע מיוחד לשגרה משפחתית.
זארה כבשה את ישראל בכך שהביאה אופנה בינלאומית עדכנית במחירים תחרותיים, ותפסה מוקדם את המיקומים הטובים ביותר בקניונים. H&M, שפתחה את חנותה הראשונה בקניון עזריאלי ב-2010, הגיעה עם הבטחה ברורה להיות זולה מקסטרו ומפוקס. ובשני המקרים, הצרכן קיבל בדיוק את מה שקנה בחו"ל, באותו מחיר בערך, בלי לטוס.
הדוגמה המאלפת ביותר היא פיצה האט. ב-2002 רכשה דור אלון גם את זכיון פיצה האט וגם את זכיון KFC. פיצה האט הפכה לרשת הפיצה הגדולה בישראל. KFC נסגרה. אותו מפעיל, אותה תקופה, תוצאות הפוכות. פיצה התאימה להרגלי האכילה המקומיים ולכשרות בקלות יחסית; עוף מטוגן בציפוי חלב לא.
המסקנה: מותגים מצליחים כאן כשהם פותרים לצרכן בעיה (מחיר, נגישות, מגוון), לא כשהם מציעים לו רק את הלוגו.
ומשם הרשת רק התרחבה. עד 2016 פעלה KFC בחברון, בבית לחם, בג'נין ובשלושה סניפים ברמאללה. לפי משרד המסחר האמריקאי, פועלות כיום בגדה המערבית שש רשתות מזון מהיר אמריקאיות: KFC, פיצה האט, פופאייס, דומינוס, הארדיז ופיצה אין. הביקוש היה כה גדול שב-2013 דיווח הניו יורק טיימס על עסק שהבריח ארוחות KFC מאל-עריש שבמצרים לרצועת עזה דרך המנהרות, במחיר כפול ובארבע שעות המתנה.
איך ייתכן שמותג שאינו מצליח להחזיק 12 סניפים בישראל, עם תוצר לנפש גבוה פי כמה, מתבסס בערים פלסטיניות? כמה הסברים אפשריים:
• אין דילמת כשרות. ברמאללה KFC מגישה את המתכון המקורי בלי לוותר על איש.
• המותג הוא החוויה עצמה. הישראלי פוגש את KFC בכל חופשה בחו"ל, ולכן בבית היא כבר לא מרגשת. לפלסטיני, שהיציאה שלו לחו"ל מוגבלת בהרבה, הסניף ברמאללה הוא הצוהר לעולם. בדיוק מה שהישראלי מחפש בחו"ל, הפלסטיני מוצא בעיר שלו.
• פחות תחרות מקומית מאורגנת. בישראל KFC מתחרה בעשרות רשתות המבורגרים, שווארמה ועוף. בגדה המערבית שוק הרשתות דליל יותר, והמותג הבינלאומי מבדל את עצמו בקלות.
• שרשרת אספקה מקומית. הזכיינים הפלסטינים מקפידים לקנות עוף, לחם וירקות מחקלאים מקומיים, וכך מורידים עלויות.
במחקרי התנהגות צרכנים מקובל להבחין בין צריכה חווייתית, המונעת מהנאה, רגש וסמליות, לבין צריכה תועלתנית, המתמקדת במחיר, בנוחות ובערך המעשי. בחו"ל הישראלי צורך את המותג באופן חווייתי. בבית הוא עובר למצב תועלתני ושואל שאלה אחת: מה יוצא לי מזה?
ולכך מצטרפת הכלכלה: שוק קטן, שכירות יקרה, שכר גבוה, תמלוגים לחברת האם ולעיתים גם יבוא. כל אלה מתגלגלים למחיר, והמחיר פוגש צרכן שמשווה ללא רחם גודל מנה, טעם ותמורה מול השווארמה מעבר לכביש.
למשקיעים ולזכיינים יש כאן מסר ברור. לפני שמשקיעים מיליונים בהבאת מותג בינלאומי, צריך לבדוק לא רק כמה ישראלים מכירים אותו, אלא כמה מוכנים לקנות בו באופן קבוע, באיזה מחיר ובאיזו תדירות. ולשאול את השאלה הקשה מכולן: מה המותג נותן לצרכן הישראלי שהוא לא מקבל כבר מעבר לפינה?
כי יש הבדל גדול בין מותג שהישראלים אוהבים לבקר בו לבין מותג שהם מוכנים לפרנס. הישראלי יטוס אלפי קילומטרים כדי לקנות מוצר של מותג בינלאומי. אבל כשהמותג פותח סניף חמש דקות מהבית, הוא צריך לתת לו סיבה טובה לצאת מהבית.
התרעות פיקוד העורף