יזמים ומנהלים מספרים על הרגע שבו החליטו להיות עצמאים, וגם על הקורונה

אין ספק שתקופת הקורונה הכניסה אותנו לפרופורציות וגרמה לנו לתפוס את המציאות קצת אחרת. אם בעידן הניו אייג', הכפר הגלובלי, השמיים הפתוחים ועולם האפשרויות הבלתי־מוגבלות אמרו לנו שאין זמן טוב יותר לעזוב הכל ולהגשים את שאיפותינו, היום אנחנו רואים שחלק מהמקצועות החופשיים קורסים, בעוד רבים מהשירותים החיוניים שנותרו יציבים הם דווקא עסקים שבהם יש עובדים רבים שוויתרו מזמן על עצמאותם, אבל יודעים לפחות שהשכר ימשיך להתקבל בתחילת כל חודש.

ובכל זאת, גם בתקופות קשות כמו אלו, יש אנשים שהחליטו לעזוב את המשרות הקבועות והיציבות שלהם, ולא מצטערים על כך לרגע. יש מי שבחודש האחרון הצליחו להחזיק את הראש מעל המים, יש סטארט־אפים שמצילים היום את העולם, ויש כמובן גם את אלו שנאלצו לבלוע את הרוק ולעבוד בסופרמרקט עד יעבור זעם. ולא, הם לא יוותרו על העסק שלהם ולא יחזרו לתפקיד הבטוח בהייטק או לקריירה הצבאית. מי שיוצא לעצמאות, אוחז בדרך כלל בחלום גדול. הקשיים ניצבים תמיד מול העיניים, ולא משבר כלכלי או קורונה יעצרו את היזמים מלהגשים אותם.

מאפל לג'ימבורי

עד לפני שמונה שנים היה לאיילת ואיתי הריס מקצוע מכובד. היא ניהלה את חוויית המשתמש בשלוחה הישראלית של חברת אפל, איתי עבד בתחום התמיכה הטכנית בהייטק, ולאחר שהפכו להורים והסתובבו בלי הרף בג'ימבורי ובמשחקיות הם החליטו שהם מסוגלים לעשות את זה טוב יותר. "בילינו המון בג'ימבורי עם הילדים, ולא הפסקנו לראות מקומות מזעזעים", אומרת איילת, "בסופו של דבר, אמרנו לעצמנו שאנחנו יכולים לתת מענה טוב יותר. רצינו לצאת לעצמאות, להקים עסק קהילתי וליצוק פנימה את התכנים החברתיים שאנחנו מאמינים בהם. הקמנו משחקייה שנגישה לאוכלוסיות מיוחדות, אנחנו מכניסים בחינם ילדים עם תעודות נכה, עושים פעילות תומכת רווחה, מארחים קייטנות של ילדים עם מוגבלויות. היה חשוב לנו שזה לא יהיה סתם עוד ג'ימבורי, אלא שתהיה איזושהי אמירה. אז נכון, זה עסק, והוא צריך להרוויח, אבל יש אוכלוסיות שהיה חשוב לנו לתת להן עוד קצת התייחסות".

איילת ואיתי עזבו הכל ושכרו שטח של 450 מטרים בתוך מתחם הקניות של טיב טעם בראשון לציון וקראו לו "משחקיית גליצ'ה". בשמונה השנים האחרונות אין משפחה באזור שלא מכירה אותם. הרבה נערים ונערות בסיכון מצאו אצלם עבודה ומערך תומך מהתיכון ועד הצבא. "החלטנו שנעסיק אצלנו גם נוער בסיכון, כדי לאפשר להם להכניס כסף הביתה, לממן שיעורים פרטיים ולהגיע לנקודת פתיחה טובה יותר לפני השירות הצבאי. יש לנו כבר נערה שהיום היא קצינה, ושניים שגדלו להיות מהנדסים, ואין גאים יותר מאיתנו".

בחודש פברואר האחרון איימה הקורונה לטרוף את הקלפים. "בפברואר העסק החל לדשדש, ובמרץ הוא דימם לגמרי. ב־15 במרץ קיבלנו הנחיה לסגור. כשהעסק שלנו סגור. העלות היא בסביבות 70 אלף שקל בחודש". טלפון אחד ליו"ר טיב טעם, שנחלץ לעזרתם וויתר להם על השכירות, עדיין לא הספיק כדי להעמיד אותם על הרגליים. "אמרנו שכל מה שאנחנו צריכים זו עבודה, אפילו בסופרמרקט. אז איתי עובד כסדרן בסניף חולון ואני עובדת כקופאית בסניף ראשון לציון".

האפשרות לחזור לעבודה הקודמת והמכניסה עמדה מול העיניים יותר מתמיד, ואף שיש להם שלושה ילדים בבית, החליטו איתי ואיילת שהם לא מוותרים על החלום גם בתוך הקושי, והם יוצאים מדי יום לעבודתם החדשה כדי לפרנס את משפחתם. "כשיצאנו לדרך עצמאית, עשינו זאת ללא חסכונות בצד. לקחנו הלוואות והשקענו לא רק כסף, אלא גם את הנשמה, ולא נוותר כל כך מהר. החלטנו להקים עסק עם ערך חברתי־קהילתי, שיש בו אווירה אחרת, ונעשה את הכל כדי להציל את החלום שלנו".

שיטת השלט הרחוק

לפני שעלתה ארצה מצרפת, עבדה אריאלה עזריה ברקוביץ במשרדו של אדריכל־העל ג'ק גרסיה ועיצבה את בתיהם של מפורסמי צרפת. לאחר שהתגרשה היא עלתה ארצה עם בתה, התיישבה ברמת גן וניסתה להתחיל את החיים מחדש, הפעם כאם יחידנית חסרת כל. כיזמית בנשמה, החליטה עזריה ברקוביץ שהיא פותחת פטיסרי צרפתי.

"לא היה לי מושג איך לאפות, גם לא עוגייה, והיה לי רק תנור אפייה ביתי", היא מספרת, "אבל התחלתי למכור צמידים ויהלומים שקיבלתי מכל מיני מחזרים - ואת הכסף השקעתי בציוד אפייה". המקום שפתחה עבד יפה במשך שלוש שנים רווחיות, ואז, לדבריה, נפלטה מהעסק שהקימה בגלל שותף עסקי, מה שהכריח אותה לצאת למלחמת הישרדות חדשה, עת החלה לעבוד כשכירה במשרד תיווך שפונה בעיקר ללקוחות דוברי צרפתית.

"היה לי ברור שאני הולכת להקים עסק עצמאי שיהיה אחר קצת", היא מספרת, ועד מהרה גם הלקוחות שהיו לה כשעוד הייתה שכירה ידעו שמומלץ להשתמש בכישוריה כמעצבת גם בפרויקטים נוספים. העבודה איתם היא שהובילה אותה לפתוח ב־2002 עסק עצמאי המתמחה ברכישת ובעיצוב דירות ובתים לישראלים ולתושבי חוץ בשיטת "השלט הרחוק", כי לא הייתה ברירה אחרת. לא רק שהשיטה הפכה אותה לאדריכלית מצליחה ביותר, אלא היא גם הצילה אותה בתקופת הקורונה.

"המזל שלי הוא שאני לא צריכה אף לקוח מולי, ושיטת העיצוב בשלט הרחוק, שנולדה בעצם מכורח מציאות מסוימת, הפכה לאחת ההחלטות הרווחיות והטובות שקיבלתי". הלקוח אינו מעורב בשלבי העיצוב של עזריה ברקוביץ, אלא רק בהחלטות האדריכליות הבסיסיות כגון מספר חדרים וצרכים חיוניים בבית (למשל, שני כיורים לשומרי כשרות). "מספיקה לי בדרך כלל פגישה אחת עם הלקוח כדי להבין בדיוק מה הוא צריך, ובתקופה שבה בין כה וכה אף אחד לא יוצא מהבית, זה הופך את העבודה שלי אפילו לקלה יותר. מפני שהשיטה הזאת הוכיחה את עצמה, אנשים לא מפחדים לשחרר ולסמוך, ולמזלי, אני ממשיכה לעבוד כאילו כלום לא קרה", היא אומרת, "בסופו של דבר, אני נותנת את הדירות כולל אוכל במקרר, כולל פרחים ואפילו כולל המזוזות".

ובכל זאת, יזמים בתחום מספרים על קשיים בלתי נתפסים, לא קל יותר לעבוד בחברה גדולה מאשר כעצמאית?
"הקשיים היחידים שנתקלתי בהם בהתחלה היו מול ספקים, מציאת ספקים חדשים, אבל העובדה שפיתחתי שיטה שונה מכל שיטות האדריכלות הנהוגות היום בארץ היא זו שמבדלת אותי ועוזרת לי להמשיך הלאה, אני מגשימה את החזון שלי".

המוח למלחמה בקורונה

בשנת 2008 שהו מוטי אבישר, קצין הנדסה בכיר במערך הטכני של חיל האוויר, ואלון גרי, טייס מסוקים וראש צוות פיתוח תוכנה לסימולטורים בחיל האוויר, בשליחות של חיל האוויר בקליבלנד, ארה"ב. הם נשלחו לשם כדי להוביל את פיתוחו וקליטתו של סימולטור הטיסה המתקדם למטוס ה־F16 - סופה, במסגרת פרויקט שהיקפו 50 מיליון דולר. יום אחד ישבו השניים בבית קפה מקומי ודיברו על סימולטורים. מאחוריהם ישב אדם ששמע את השיחה, ד"ר וורן סלמן שמו, בכיר מנתחי המוח בבית החולים המקומי. ד"ר סלמן ניגש אליהם, הציג את עצמו, ואמר: "אני מנתח מוח, ואם היה לי סימולטור שמאפשר לי לראות מוח של אדם מבפנים ולתרגל את אופן הניתוח לפני שאני עורך אותו, היה זה צעד אדיר קדימה, והוא עשוי לשפר את הדיוק ולמזער את הפגיעה במנותח. בדיוק כמו שטייס עושה הכנה בסימולטור טיסה לפני משימה מסוכנת".

אבישר וגרי, ששמעו את הרעיון, מצאו דמיון רב בין ההכנה למשימה של טייס קרב להכנה הנדרשת ממנתח מוח, ובהדרגה הבשילה בהם ההחלטה להפוך אותו למציאות ולפתח בדיוק את מה שאותו נוירוכירורג חלם עליו. במקום להמשיך בקריירה בטוחה בצבא, החליטו השניים להשתחרר מצה"ל בשנת 2010 ולהקים את חברת Surgical Theater בארה"ב. במהלך השנתיים הראשונות שקדו בחברה על פיתוח המוצר ועל קבלת אישור מה־FDA.

אבישר, שהוא מנכ"ל החברה, מסביר שזהו פיתוח של מערכת הדמיה רפואית בתחום המציאות הרבודה. "המערכת הקלינית מעבדת סריקות הדמיה דו־ממדיות של מטופל מסוים, דוגמת CT ו־MRI, ובונה מהן מודל מציאות מדומה ב־360 מעלות". ההימור וההשקעה הצליחו מכיוון שהמערכת משווקת בארבע השנים האחרונות כבר ביותר מ־50 מחלקות בבתי החולים הגדולים בארה"ב. יותר מ־10,000 ניתוחים מורכבים כבר נעשו עם המערכת.

הראש הישראלי מוערך בחו"ל. מה עם ישראל?
"מטה פעילות נפתח בארץ בשנה שעברה ובימים הללו המערכת הופכת לכלי סיוע במלחמה בקורונה. המודל שלנו מאפשר לרופאים לראות את הפגיעה בריאות החולה מכל זווית אפשרית, לרבות בתוך הרקמות. זה הופך את הדיון לברור ולאינטואיטיבי ופותח אפשרויות למחקר קליני", אומר אבישר, "בניתוחי מוח ובניתוחים מורכבים, הוכח שמבט בזווית ייחודית ושימוש בטכנולוגיה שלנו הוביל לשיפור בשיטת הניתוח ולהצלת חיים".
"הייחודיות של המערכת שפיתחנו", מוסיף גרי, המהנדס הראשי של החברה, "אינו רק במודל הייחודי והמפורט של החולה, אלא גם ביכולתה של המערכת להתחבר למגוון מערכות רפואיות אחרות בחדר הניתוח ומחוצה לו ולהשתלב בטיפול בחולה על ידי הרחבת היכולות של המערכת הכוללת".

סטארט־אפ בלי משקיעים

איתי לחן, נדב סופרמן וטל לב עמי, שלושתם בוגרי יחידת 8200, עבדו לאחר השחרור בכמה חברות הייטק, אבל ידעו בתוך תוכם שזה לא זה. רעיון מקורי שהעלו שלושתם נהפך להגשמת החלום הרטוב של כל סטארטאפיסט מתחיל. מוצר שזכה לביקוש מהיום הראשון, ללא צורך במשקיעים או בגיוס, ושיווק שעבר מפה לאוזן. ההימור על קריירה נהפך לאחד המצליחים שעשו השלושה, כשפתחו את "קלאודינרי".

"בהתחלה פתחנו חברת ייעוץ שמקימה אתרים גדולים, ואז זיהינו צורך ברור אצל לקוחותינו: אין שום מוצר המנהל ומסייע להם לארגן את התמונות ואת סרטוני הווידיאו באתר שלהם", מספר לחן, מנכ"ל החברה, "לכן פיתחנו פלטפורמת ניהול לתמונות ולסרטונים, המיועדת למפתחים והופכת את חייהם לקלים ופשוטים יותר". השמועה על המוצר של השלושה עברה מפה לאוזן, ההכנסות החלו לזרום, והסטארט־אפ פותח עד שכבר לא היה צורך בחברת הייעוץ עצמה. כיום החברה מגלגלת מחזור המוערך בכ־60 מיליון דולר בשנה, וממשיכה לצמוח ולפתח מוצרים משלימים נוספים. היא מעסיקה 250 עובדים בישראל ובעולם ומשווקת את הפתרון שלה ליותר מ־6,000 חברות מובילות.

"כיוון שלא נזקקנו למשקיעים חיצוניים, אנו יכולים לנהל כיום את החברה לפי העקרונות של המייסדים והעובדים יחד. אנו עצמאים בפיתוח התרבות הארגונית שלנו, בערכים שאנו רוצים להנחיל בחברה, ואנחנו יכולים לגדול בצורה נכונה ובריאה, ללא לחצים חיצוניים. זוהי העצמאות האמיתית מבחינתנו" אומר לחן.

ומה קורה בתקופת הקורונה?
"בראש ובראשונה העמדנו את בריאות העובדים לפני הכל. עוד לפני שהודיעו על סגר במדינות השונות שבהן אנו פועלים, הנחנו את העובדים שלנו לעבוד מהבית. בד בבד יצר צוות משאבי האנוש הגלובלי תוכניות לתמיכה בעובדים ובנה אותן כשחלק גדול מאיתנו מתמודדים עם עבודה בבית עם ילדים. בשלב הנוכחי, שבו נראה כי המשק מתקדם לקראת פתיחה, אנחנו מתחילים להתארגן מחדש. מלבד ללמידה של ההנחיות החדשות בכל מדינה, אנחנו עסוקים בשאלה מה למדנו בתקופה הזאת. וזו שאלה מרתקת, שכן למדנו הרבה בשבועות האחרונים על עצמנו ועל התפקוד שלנו במציאות שונה, ואנחנו עתידים להשתמש במסקנות האלו ולבחון את שיטות העבודה שלנו".