יהודה בן אסייג, מנכ"ל מנורה מבטחים
מנורה מבטחים היא אחת מחמש קבוצות הביטוח הגדולות בישראל. יהודה בן אסייג, 58, מנהל כבר יותר משלוש שנים את קבוצת הענק, המונה כ־3,500 עובדים, ומועסק בתפקידי ניהול יותר מעשר שנים. הוא מכיר היטב את המערכת הפיננסית, ובכל זאת משבר בסדר גודל של הקורונה בהחלט הפתיע אותו.

"אחרי רבעון ראשון קשה במיוחד סיימה הקבוצה את מחצית 2020 בהפסד מינורי של קצת יותר מ־20 מיליון שקל. החודשים שלאחר מכן היו טובים מאוד בהיבט שוק ההון והן בהיבט העסקי, עד שהגיע הסגר הנוסף, הוא אומר.

"השנה האחרונה הייתה מורכבת. היא התחילה טוב מאוד, אבל המחצית השנייה תקעה אותנו עם הקורונה והאירועים הקשים שבעקבותיה. הלוואי שיכולתי לומר שהניהול ברמת הציבורית והלאומית היה באותן יכולות ניהול שבהן ניחן המגזר העסקי".

האם במבט לאחור יש דברים שהיית עושה אחרת?
"נכנסנו למשבר די מוכנים לפחות בכל מה שנוגע למערך הלוגיסטי ובעיקר ביכולות לעבוד מרחוק. להפעיל קבוצה של 3,500 עובדים מבלי שלקוח ירגיש פגיעה ברמת השירות או באיכות השירות זה לא מובן מאליו. זה מעורר אצלי תחושה של גאווה.

"במבט לאחר לא הייתי משנה דבר. התנהלנו די דומה למערכות צבאיות, וזה בזכות הניסיון הצבאי שלי (בן אסייג הוא קצין בכיר במיל'). העלינו תרחישים ועל בסיסם קיבלנו החלטות. הקמנו צוות קורונה שבאופן שוטף הציף את נתוני הפעילות ואת השפעות הנגיף. בנינו תמונת מצב של המערך הקבוצתי וטיפלנו בכל הנדרש במערך הלוגיסטי והאנושי".

אולי היית מטפל אחרת בציבור המבוטחים? הרגשת שהייתם מספיק הוגנים איתם?
"לא באופן דרמטי. אני מציין בסיפוק שהמשבר הנוכחי לא לווה באותה היסטריית לקוחות שהייתה במשבר 2008. אז נרשמו נטישות ענק באפיקי הגמל, ההשתלמות והפנסיה. היה לחץ היסטרי לממש את הכספים ולהפוך אותם לפיקדונות. הגל הזה היה מאוד מינורי ביחס לעבר.

"בתחילת המשבר ראינו מעבר לאפיקים סולידיים, אבל זה דעך מהר מאוד. בימים הקשים מנורה מבטחים קנתה את מה שהציבור שפך לשוק ההון, כי הערכנו שהבורסה תתקן את עצמה ותצא ראשונה מהמשבר. כרגע אנחנו עם הפנים קדימה. השאלה ברמת המקרו היא עד מתי תימשך שפיכת הכסף לשווקים, או שכבר היא הגיעה לידי מיצוי, וזה סימן שאלה גדול. ברמת המיקרו השאלה היא איזה סקטורים יובילו את הכלכלות ליום שאחרי".

בכל זאת, האם ברמת הפרט ניצלתם לרעה את המשבר לטובתכם?
"היינו הוגנים לחלוטין. נתנו לכל לקוח שנקלע למצוקה את האפשרות לפריסת תשלומים וגם הנחות בעמלות. אני מודה שהתחרות בענף עושה את שלה וכל השוק נהג כך. בכל זאת, חלק מהעניין הוא לייצר את התנאים האקטיביים ללקוח ולשמר את הפעילות העסקית השוטפת".

ממי תבקש סליחה ערב יום הכיפורים?
"לבי נחמץ מול אותם עובדים שנאלצתי להוציא לחל"ת ולאחר מכן לשחרר כתוצאה מהצורך בהתייעלות וצמצום מקיף בהוצאות. בעקבות הירידה בפעילות נאלצו להדק את החגורה, וזה מחיר ששילמנו ואני מצטער, מתנצל ומבקש סליחה מכל אלה שנפגעו ממני".
יהודה בן אסייג (צילום: יעל צור)

איתמר ניר, המנכ"ל בפועל של פגסוס תיירות
קצת לפני יותר משנה ועוד לפני פרוץ משבר הקורונה נרכשה השליטה (50.01%) בפגסוס תיירות על ידי חברת קשרי תעופה. יתרת המניות מוחזקת על ידי פגסוס אחזקות שבבעלות ראובן ניר. בנו איתמר משמש כמנכ"ל בפועל של החברה, אם כי ייכנס לתפקיד באופן פורמלי רק בינואר 2021.

החברה העסיקה לפני המשבר 120 עובדים (לא כולל מדריכים), ובעונות השיא הגיע מספרם ל־200. כיום למעט 15 עובדים כולם בחל"ת.
פגסוס, כמו חברות אחרות בענף, נפגעה בצורת קטלנית מווירוס הקורונה. חלק מסוכנויות הנסיעות נסגרו. אחרות השאירו מוקד מאויש חלקית.
"השנה האחרונה הייתה אמורה להיות שנה מצוינת מבחינת התיירות וההכנסות.

זאת הייתה אמורה להיות שנה עם הרבה יותר תיירים שטסים לחו"ל לפחות פעמיים בשנה וחברות תעופה הטסות לכל מקום בעולם", אומר ניר וממשיך: "בשנת 2020 הנתונים היו גרועים, ובניגוד לכל התחזיות היא הסתיימה לא טוב בגלל הקורונה, שהורידה במכה אחת אל השלטר על הענף. זאת תהיה השנה הכי גרועה בעשור האחרון ואף אחד לא חזה את זה".

איך מצליחים להמציא את עצמך מחדש בסיטואציה כזאת?
"אנחנו רצים למרחקים ארוכים, והאסטרטגיה שלנו בנויה על מספר אמות מידה. אנחנו תמיד חושבים שנה־שנתיים קדימה וזה מאתגר בעולם התיירות. נכנסנו למשבר הנוכחי במצב טוב ועם יכולת שרידות. פגסוס איתנה ויציבה ויודעת להתמודד גם במשבר מאוד ארוך.

"זה מתבטא גם ביכולת קבלת ההחלטות המהירה, עם גמישות מחשבתית לפי המידע המתקבל. אחת ההחלטות החשובות ביותר הייתה, בניגוד לאחרים, לא לסגור. השארנו את הקווים פתוחים כדי לתת מענה ללקוחות. החזרנו את מרבית הכספים ללקוחות עם פתרונות יצירתיים כדי לספוג את עלות דמי הביטול".

איזה מיזמים הפעלתם בתחום התיירות?
"למרות המשבר חיזקנו את הקשר עם המטייל דרך מגוון פעילויות כמו המיזם 'מסע וחלום' - קו הרצאות בפייסבוק באמצעות אנשי מקצוע המיועדים למטייל שנשאר בבית. רצינו להשאיר לאנשים במודעות את חו"ל כדי לחזור לשם בעתיד.

"במקביל, פתחנו קו טיולים בארץ כדי להחזיק כמה שיותר עובדים בחברה שעושים משהו ולא מרגישים שעושים להם טובה. לעובדים שנותרו סופקה עבודה שתיתן לנו בעתיד את היכולת להתניע את המערכת. גם לטייל בארץ זה משהו שאנחנו יכולים לעשות. לקח לנו חודשיים להניע את המערכת, וכבר ביוני הצלחנו בתוך חודשיים להגיע ל־1,000 מטיילים".

האם הופתעת מהתוצאות הקשות של הנגיף?
"הופתעתי מאוד. אני אופטימיסט בדרך החיים שלי ורציתי להאמין שהדבר יסתיים תוך מספר חודשים, אבל כל פעם מחדש התבדינו וראינו שזה לא מסתיים. חייבים להתמודד תוך כדי תנועה, ובכל זאת אנחנו מופתעים כל פעם מחדש".

יש משהו שאתה מצטער שעשית? ממי תבקש סליחה?
"אני בטוח שיש טעויות שעשיתי, אבל לא יכול להצביע על משהו משמעותי. אין לי ספק שאני עושה טעויות ובגישה שלי אני תמיד ביקורתי כלפי עצמי. זה המוטו שלי בחיים. את חשבון הנפש אני משתדל לעשות כל יום ולא פעם בשנה.

"אני לא אוהב ללכת לישון אם אני יודע שפגעתי במישהו. אני מצטער וגם מבקש סליחה על שלא הצלחתי לשמר את כוח האדם בחברה. הלוואי שהייתי יכול לעשות את זה יותר טוב, כי אנחנו מאוד אוהבים את העובדים.

"ביחס ללקוחות, אנחנו עושים מאמץ להיות הכי הוגנים ולהתנהל כמה שיותר בשקיפות. אנחנו כל הזמן לומדים תוך כדי תנועה, ואם יש תקלה מנסים לפתור. אסור לשום עסק להגיע למצב שרק יום אחד בשנה הוא עושה חשיבה לאחור כדי לראות איזה טעויות נעשו".
איתמר ניר (צילום: קובי קוואנקרס)

yehudasharoni10@gmail.com

הבכירים שמתנצלים בפני העובדים שנאלצו להוציא לחל"ת

ארבעה מבכירי המנהלים במשק שמשבר הקורונה פגע בהם קשות מסכמים ערב יום הכיפורים את השנה האחרונה, איך שרדו את המשבר וממי ערב החג הם מבקשים סליחה