לא נמהר להכריז על המקרים האלו כ"תופעה", אבל תשמעו את הסיפור הבא: בחודש דצמבר בשנה שעברה יצא לאקרנים הסרט החדש בסדרת מטריקס "התחייה" - הסרט הרביעי בסדרה.
לרגל 20 שנות הקמתה של חברה בעלת אותו השם בדיוק הזמינה מטריקס החברה אלפי עובדים, לקוחות וכל מיני שותפים לדרך כדי לצפות בהקרנת טרום הבכורה של הסרט. זאת הייתה מחווה יפה של מטריקס, אבל גם אינטרס עמד מאחוריה - להדק את הקשר עם העובדים לשעבר, לעדכן אותם בפעילות העכשווית של החברה, ואולי גם לשכנע אותם בדרך עקיפה לשוב ולהצטרף לעשייה.
במטריקס עשו זאת, כי הם מאמינים בטיפוח קהילת עובדים וביתרונות שיש גם לחברה וגם לעובדים עצמם, כשכולם עובדים שנים יחד. אבל הסיפור הזה של מטריקס - מתברר שהוא לא היחיד בתקופה שבה מצד אחד יש משבר עצום בתחום ההייטק, ומצד שני קיים קושי לגייס עובדים לא רק בחברות הגדולות, אלא בכל החברות באשר הן.
לא פחות טובה
למוריה, מפתחת בכירה במטריקס תלפיות, זה עבד. מדובר במיזם שנועד לקדם תעסוקת נשים חרדיות בתעשיית ההייטק, והיא כבר הייתה שם בשנת 2016 כג'וניורית, אבל אז עזבה את החברה לסטארט־אפ, שאחר כך נסגר. "עזבתי בזמנו בלב שלם, כי קיבלתי הצעה מעניינת בסטארט־אפ אחר, אבל אחרי שהוא נסגר שוב מצאתי את עצמי מחפשת עבודה, ומכיוון שאני אישה חרדית היה לי חשוב לשמר את התנאים הספציפיים מאוד שהיו לי במקום הקודם, בעצם בתלפיות". למזלה, היא קיבלה הצעה לשוב לחברה, אך הפעם בתפקיד אחר כמפתחת מנוסה.
השיח השתנה
תופעת הבומרנג היא תופעה חדשה יחסית שעדיין לא הוכרזה רשמית כ"טרנד". לימור ברזילי, יועצת ארגונית וסמנכ"לית ייעוץ ניהולי בחברת הייעוץ אביב, אומרת שהתופעה הזאת קשורה גם להתפטרות השקטה, ובעיקר למשברים שחווינו בגלל הקורונה. "בהיבט ההתנהגותי, אנחנו מבינים ששלוש השנים האחרונות היו שנים מטלטלות לכל אדם, ובוודאי בעולם העבודה. אנשים שבעקבות הקורונה חוו משבר אמיתי של מי הם ומה הם, החלו לחשב מסלול מחדש, לשאול שאלות מהותיות, ובוודאי בכל הנוגע לשוק העבודה הישראלי. אני קוראת לתופעה הזאת מעין 'אפטר אפקט' לאירוע המשברי. אתה מבוהל, אתה רוצה דברים אחרים ואז אתה נרגע, ועכשיו זאת הנקודה המשמעותית ביותר".
ברזילי טוענת שהמיתון הוא נדבך חשוב שצריך להתייחס אליו, שהרבה אנשים הבינו שאולי יש פה עוד משבר בדרך וצריך לחשב מסלול מחדש. שנית. "יש פה שוב חרדה עסקית של פרנסה, וזאת התנהגות טבעית של אנשים. הם נזכרים במקום העבודה הקודם ועושים רציונליזציה להחלטה הבאה שלהם: 'היה לי מוכר', 'זאת חברה גדולה ויציבה' ו'אולי היה לי טוב יותר'".
לשירה אופק, מנהלת תחום חומרה בקבוצת READY, לא היה אפילו היסוס כשהיא פנתה שוב לצוות שלה כדי לחזור. "לחברה הגעתי לפני 11 שנה, ועבדתי בה במשך שש שנים. השקעתי הרבה, התקדמתי מקצועית, אבל היה לי כל הזמן חלום לעבוד בכתיבת קוד תוכנה ולהתמקצע בתחום הזה. בסוף החלום הכריע ועזבתי את החברה כדי לעבוד במשרד ממשלתי בכתיבת קוד לאתרים, כמו שחלמתי תמיד".
אבל מציאות לחוד וחלומות לחוד, ולשירה קרה מה שקרה כמעט לכל אחד מאיתנו שחשב שהחלום שלו הוא הדבר הכי טוב עבורו והתבדה. "אחרי חצי שנה הבנתי שעולם ההייטק מעניין אותי יותר, ואני מודה שהתגעגעתי לצוות שלי ב־READY ולאווירה שהייתה שם, וכשפניתי אליהם, גם הייתה לי תחושה שהם חיכו ליום שבו אחזור".
האינטרס הארגוני
את מה שקרה לשירה מסבירה ברזילי דווקא מהכיוון של החברות. "תמיד לארגון, ובעיקר מול עובדים טובים שהרשו לעצמם לעזוב כדי להתקדם ולהתפתח, יהיה אינטרס להחזיר עובד שהיה בארגון גם לתפקיד בכיר יותר. ויש כאן שתי סיבות עיקריות - אחת אפקטיבית והשנייה ארגונית. הרבה יותר קל לי לקלוט עובד ותיק לשעבר כי האון בורדינג שלו יהיה הקצר ביותר. יתרה מכך, תיאום הציפיות מולו יהיה הרבה יותר קל, העמידה ביעדים תהיה מהירה יותר. זה בכלל לא בר־השוואה לעקומה של עובד חדש. לכן מהפן של אפקטיביות בעולם העסקי וההתייעלות, אני תמיד אעדיף לקחת עובד שהיה פה - אני חוסכת את כל השרשרת".
ניר יחיאל, מהנדס תוכנה בכיר ב־Red Hat, שגם עשה מהלך של יציאה מתפקיד כמנהל מוצר במשך שש שנים, עזב לחברה אחרת אחרי שחש מיצוי, וחזר אליה בסוף בתפקיד אחר. "עזבתי את החברה כי הגעתי לתקרת זכוכית מסוימת. היה יותר ויותר מאתגר עבורי להוביל מוצרים מישראל, כשחלק גדול מהאקשן (פיתוח, אבל גם לקוחות, שותפים, כנסים וכולי) קורה בחו"ל. בדיעבד אני חושב שהייתי זקוק לחופשה ולמנוחה טובה, אבל לא ידעתי להצביע על זה בזמן אמת.
ובכל זאת, יחיאל אומר שצריך לשים לב מה הן הסיבות לחזרה. "הדבר שבאמת צריך להיזהר ממנו הוא ליפול לאותן סיבות שעזבנו בגללן מלכתחילה, כי בסוף חזרנו. מתסכל מאוד ליפול בחזרה לאותו מצב. ובהקשר האישי, העובדה שהלכתי לתפקיד אחר עזרה לי מאוד באזור הזה".
ברזילי מוסיפה על כך: "חובה לעשות תיאום ציפיות. לפני כמה שבועות קראתי מאמר שבו נכתב שהסיבה שבגללה אדם עזב את הארגון, בהנחה שלא קרה משהו ייחודי, היא אי־שביעות הרצון הבאה שתקרה כשהוא ייקלט מחדש. הסיבות האלו לא ייעלמו. אם עזב כי ציפה להתפתח ורצה עוד כסף - בסדר, ייתכן שיפתרו לו את זה. אבל אם היה לו קושי אמיתי, צריך לבדוק אם החזרה היא מהמניעים הנכונים, ולא מחוסר ברירה. אז אם יש לי עצה לתת, היא לא לוותר על תיאום הציפיות, כי זאת התנהגות אנושית וטבעית. בעוד שנתיים העובד ישכח את הכסף ואת הקידום והבעיה השורשית שבגללה הוא עזב מלכתחילה עשויה לצוץ".
דור אחר
כששאלתי את יחיאל אם היו לו יתרונות במשא ומתן, מכיוון שהחברה עצמה שלפה אותו בחזרה, הוא אמר שזה לא העסיק אותו יותר מדי, אבל לא הכחיש שהתנאים הם משהו חשוב. "אני חושב שקודם כל כשקולטים עובד שכבר עבד בחברה, הוא מכיר את התרבות הארגונית, ואפילו ברמה הטכנית־מכנית של הכלים והשפה. ואני הרגשתי מיד בבית שוב, לכן זה שם את הסטייט אוף מיינד שלי בעבודה. לפעמים במקום חדש מבזבזים הרבה זמן בניסיון להבין מה אני ומי אני. בגלל העובדה שבאתי לעבוד ולהפשיל שרוולים הרגשתי מהר מאד שאני מכיר מה קורה. כמובן השכר חשוב, ואני לא חושב שאנשים מצפים לראות ירידה בתנאים, אבל לפחות במקרה שלי זה לא היה הפקטור, אלא התפקיד הספציפי, החדש, כי בקודם ממש נשחקתי. זה שווה יותר מכסף. זה כל החבילה".
ובחזרה לברזילי: נוסף על תיאום הציפיות, היא מסבירה שקודם כל יש צורך להתמודד עם שוק העבודה החדש. "הדור הזה הוא דור שונה - יש פה תרבות עבודה חדשה שנבנית, ועוד שנתיים־שלוש אפשר יהיה לנתח אותה. לתפיסתי, עוד שנתיים יהיה בסדר לראות בקורות חיים החלפת עבודה בכל שנה וחצי - זה דור אחר שהסבלנות שלו אחרת, יש הפרעות קשב אחרות, מבחינת הרמה האישיותית של הדרך שבה הם מתנהלים. אני לא חושבת שזה חיסרון - צריך להתחיל להתרגל לתופעה הזאת וזה חלק ממנה. בעיניים שלנו אנחנו בוחנים את זה היום כאילו זאת תופעה רעה. בזווית העסקית־ארגונית, חכמים לא יילחמו בתופעה הזאת, אלא ישתמשו בה לטובתם, לחסוך עלויות גיוס, תוך כדי הבנה שאולי בעוד שנתיים העובדים יילכו שוב למקום אחר, כי ככה זה קורה היום. אתה לא תיפגע כבוס - אתה מבין שהוא הגיע ומממש את זה גם בסוף לזכותך כמעסיק".
התרעות פיקוד העורף