אך הנתונים האלה מספרים רק חצי מהסיפור. בעוד הרווחיות נשחקת, נפחי המכירות נשמרו יציבים יחסית, ובמקרים מסוימים אף עלו. המשמעות ברורה: איקאה לא איבדה לקוחות, היא בחרה להרוויח פחות מכל לקוח. זהו הבדל מהותי בין משבר ביקושים למשבר מודל, ובישראל, למרבה הפלא, הסיפור הזה מתנהל בצורה שונה לחלוטין מהמגמה העולמית.
ב-3 באפריל 2001, לפני כרבע מאה, נפתח הסניף הראשון של איקאה בישראל באזור התעשייה פולג בנתניה. זו הייתה התחלה מרשימה שתוכננה היטב ושינתה את פני שוק הרהיטים המקומי מהיסוד. תוך שנתיים, הסניף הראשון רשם מכירות של 323 מיליון שקל ורווח נקי של 28 מיליון שקל. עצם הכניסה לשוק הובילה, על פי דיווחים עיתונאיים באותה תקופה, לסגירתן או פשיטת רגל של יותר מ-300 חנויות רהיטים ונגריות קטנות, ולהערכת סיכון גבוהה לשני שלישים מענף הריהוט הישראלי.
אך בניגוד לרשתות בינלאומיות רבות אחרות שנכשלו בישראל לאורך השנים, איקאה לא רק שרדה אלא שגשגה. כיום, הרשת מפעילה שבעה סניפים מלאים בנתניה, ראשון לציון, קרית אתא, באר שבע, אשתאול, ושני סניפי מטבחים בתל אביב ובפתח תקווה. היא הפכה לשם דבר, לעוגן תודעתי ולסטנדרט שוק שמולו כל המתחרים מודדים את עצמם.
ההצלחה הזו אינה מובנת מאליה. ישראל נחשבת לשוק מאתגר ולא סלחני למותגים בינלאומיים. צרכנים ישראלים ידועים כמיומנים במיקוח, רגישים למחיר ומצפים לשירות אישי. איקאה, במודל העסקי שלה, הציעה את ההפך הגמור: שירות עצמי, אין מיקוח, והרכבה עצמית. ובכל זאת, הצליחה.
הסוד להצלחתה של איקאה בישראל אינו טמון במחיר בלבד. למעשה, בדיקות השוואת מחירים שביצעו משרד הכלכלה והמועצה לצרכנות מצאו לאורך השנים שחלק ממוצרי איקאה יקרים בעשרות אחוזים ממוצרים מקבילים ברשתות מתחרות כמו אייס והום סנטר. במחקר אחד שפורסם עלה כי איקאה ישראל יקרה בממוצע בכ-32% ממדינות השוואה אחרות בעולם.
איקאה לא בנתה סתם חנות רהיטים. היא יצרה חוויה שלמה. המבקר בסניף איקאה נכנס למסלול חד כיווני מתוכנן, עובר דרך עשרות חדרי תצוגה מעוצבים שמציגים לא רהיטים בודדים אלא פתרונות שלמים לבית. הוא רואה איך נראה סלון, חדר שינה, מטבח או חדר ילדים מלא, קולט רעיונות, ורק אז מגיע למחסן שבו הוא אוסף את הקיטים בעצמו.
המודל הזה משלב השראה עיצובית, חינוך צרכני ויעילות לוגיסטית במקום אחד. הוא יצר תחושה של "יום קניות משפחתי" במקום מטלה מייגעת, והפך את הרכישה לחוויה חברתית שמעבר לפונקציה.
איקאה אינה מוכרת שולחן או כיסא. היא מוכרת חדר אוכל. היא לא מוכרת ארון, אלא פתרון אחסון מלא. ה"סל המשלים" הוא עמוד התווך של המודל העסקי: הלקוח מגיע לקנות מיטה, אך יוצא גם עם מזרון, כרית, שמיכה, מנורה ליד המיטה, שטיח, ארגז אחסון מתחת למיטה ומסגרת לתמונה לקיר.
זהו מודל שנחקר היטב בספרות האקדמית על התנהגות צרכנים. כאשר הקמעונאי מצליח להציג חוויה הוליסטית ולא מוצר בודד, המחיר של כל פריט נהיה פחות מרכזי, והצרכן מתמקד בערך הכולל.
בניגוד לנגריות ולחנויות רהיטים מסורתיות שהציעו זמני אספקה ארוכים, מחירים לא שקופים ובעיות איכות, איקאה הציעה בטחון: המוצר פה, עכשיו, במחסן. אפשר לקחת אותו היום. המחיר ידוע מראש. ההרכבה על הלקוח, אבל יש מדריכים ברורים ושירותי הרכבה בתשלום שקוף.
הצרכן הישראלי, שהיה רגיל לנסוע בשבתות לכפרים ערביים או למחסני יבוא מפוקפקים בחיפוש אחר רהיטים מוזלים, מצא באיקאה סדר, מקצועיות וביטחון. גם אם המחיר לא תמיד היה הזול ביותר, תחושת השליטה הייתה שווה את ההפרש.
איקאה לא רק מכרה רהיטים, היא שינתה את ההתייחסות הקוגניטיבית לרהיט. הרהיט הפך ממוצר כבד שנקנה פעם ב-20 שנה למוצר קל, מודולרי, שניתן להחליף, לשדרג ולהתאים בקלות. הצרכן הפנים שרהיט זה לא בהכרח השקעה לטווח ארוך, אלא פריט שאפשר לקנות, להרכיב, ולהחליף כשהוא כבר לא מתאים.
זהו שינוי תרבותי עמוק שהוביל לתדירות קנייה גבוהה יותר ולהרגל של "עדכון" רהיטים במקום "החלפה כשנשברים".
אחת התובנות המרכזיות בהצלחת איקאה היא שהיא שימשה כ Category Captain – מי שחינך את השוק ויצר קטגוריה חדשה שבה גם אחרים יכלו לפעול. רשתות כמו הום סנטר ואייס למדו מאיקאה את השפה העיצובית שניסו במשך שנים להטמיע בישראל, אימצו את מודל הרהיטים להרכבה עצמית בחדשנות שפסקה לפני ארבעה עשורים, והציעו גרסאות זולות יותר או נגישות יותר בתוך אותה מסגרת תפיסתית.
איקאה לא חיסלה את שוק הרהיטים המסורתי, אלא פיצלה אותו. היא יצרה סגמנט מוזל ומודולרי לצרכן הרחב, ובמקביל חיזקה את הביקוש לסגמנט הפרימיום, שבו נגריות וחנויות רהיטי בוטיק ממוקמות כאנטי-תזה לאיקאה, כאלה שמציעות איכות, ייחודיות ועבודת יד מול המוצר התעשייתי המוני.
במילים אחרות: איקאה עשתה את העבודה הקשה של חינוך הצרכן, והמתחרות נהנו מפירות ההשקעה הזו.
בעוד שבישראל איקאה ממשיכה להתרחב ולשמור על מעמדה הדומיננטי, התמונה העולמית מציגה מציאות מורכבת יותר. על פי הדוחות שפורסמו בבלומברג בנובמבר 2024 ובנובמבר 2025, Inter IKEA Group רשמה ירידה של 26% ברווח התפעולי ל-1.7 מיליארד אירו, בעוד ש-Ingka Group רשמה צניחה של 37.5% ל-1.3 מיליארד אירו.
המחזור הכולל של איקאה עמד על 44.6 מיליארד אירו, ירידה קלה של כ-1% לעומת השנה הקודמת. אך הנתון המרכזי הוא שנפחי המכירות למעשה עלו ב-2.6%, ומספר המבקרים בחנויות עלה בכ-2%, והגיע ל-915 מיליון מבקרים בשנה.
כלומר: יותר אנשים קונים יותר יחידות, אך החברה מרוויחה פחות מכל מכירה.
בלומברג מדגישים שעיקר הירידה ברווחיות נובעת משני גורמים מרכזיים:
הורדת מחירים יזומה: איקאה הכריזה על השקעה של מעל שני מיליארד אירו בהוזלות מחירים רחבות על אלפי מוצרים. זו לא הייתה תגובה לקריסת ביקושים, אלא החלטה אסטרטגית לשמור על נגישות המותג בעידן של אינפלציה גבוהה, ריבית גבוהה ולחץ על כוח הקנייה של משקי הבית ברחבי העולם.
עלויות תפעוליות והשקעות ארוכות טווח: עלות חומרי גלם, שינוע, אנרגיה ומכסים עלו בצורה משמעותית בשנים האחרונות. רהיטים, כמוצרים כבדים ונפחיים, רגישים במיוחד לשינויים אלה. איקאה בחרה לא להעביר את כל העלייה הזו לצרכן, אלא לשאת בחלק ממנה בעצמה.
מבחינה תיאורטית, מה שמתרחש באיקאה הוא משבר התאמה של מודל עסקי ותיק למציאות צרכנית חדשה, לא משבר קלאסי של איבוד לקוחות. במחקרי התנהגות צרכנים, מודל כזה נקרא "הגנה על הון מותגי" – מצב שבו חברה בוחרת להקריב רווחיות בטווח הקצר כדי לשמר את האמון, הנאמנות והנוכחות התודעתית של המותג בטווח הארוך.
איקאה מבינה שבעידן של תחרות עזה מול פלטפורמות מקוונות כמו אמזון, Temu ו-Shein, ובעידן שבו הצרכן מצפה לנוחות מיידית ולמחיר נמוך, אם המותג ייתפס כלא הוגן או לא רלוונטי, הפגיעה תהיה בלתי הפיכה. לכן, החברה מעדיפה לוותר על מרווח כדי לשמור על הלקוח.
בניגוד למגמה העולמית, בישראל איקאה לא רק שומרת על מעמדה, אלא ממשיכה להתרחב. הרשת קיימה לאורך השנתיים האחרונות מבצעי סייל ענקיים, כולל סייל קיץ 2024 ו-2025 עם הנחות של עד 70% על אלפי מוצרים, וסייל חורף 2025 שהחל בינואר בהשתתפות כ-2,700 פריטים.
שוק שלא רווי: שוק הרהיטים הישראלי עדיין צעיר ומתפתח. בניגוד לשווקים אירופיים בשלים, בישראל קיים ביקוש מתמשך למגורים חדשים, חידוש דירות והקמת משקי בית צעירים.
תרבות "עשה זאת בעצמך" שהתחזקה: המודל של הרכבה עצמית, שבעבר נתפס כפשרה, הפך בישראל לנורמה. דור שלם גדל על זה, ושוק משני שלם של שירותי הרכבה צמח מסביב.
מותג אמון בעידן של אי ודאות: בשנות המלחמה, האינפלציה והאי ודאות הכלכלית, המותג של איקאה כמי שמציע יציבות, שקיפות וערך טוב לכסף התחזק. הצרכן מעדיף לקנות מאיקאה, גם אם זה לא הכי זול, כי הוא סומך על זה.
התאמה תרבותית מתמשכת: איקאה בישראל ידעה להתאים את עצמה לציבור המקומי. קטלוגים לחרדים עם דגם זכרי בלבד, מבצעים בחגים, תפריט מותאם במסעדה ועוד.
הסיפור של איקאה אינו מסתיים בנתונים של 2025. השאלה המרכזית היא האם החברה תצליח לעצב מחדש את החוזה בינה לבין הצרכן בעידן חדש.
החוזה הישן אמר: תבוא אלינו, תתאמץ קצת, תקבל הרבה במחיר טוב.
החוזה החדש צריך לומר: נקצר לך תהליכים, נגיע אליך, נשמור על האמון.
איקאה כבר עושה צעדים בכיוון הזה:
התרחבות של חנויות עירוניות קטנות: במקום רק חנויות ענק בפריפריה, איקאה מקימה סניפים קטנים יותר במרכזי ערים תרבות שמתרחבת במדינות מעבר לים.
השקעות בלוגיסטיקה ומשלוחים מהירים: שיפור שירותי המשלוח וההרכבה, גם במחיר של פגיעה נוספת בשולי הרווח.
פלטפורמת יד שנייה: איקאה השיקה פלטפורמה דיגיטלית למכירת רהיטים משומשים peer-to-peer, שמתחילה להתפרס בעולם וישראל בדרך לשם.
צמצום מגוון לטובת זמינות: התמקדות במוצרים רווחיים ופופולריים, והקטנת "זנבות ארוכים".
איקאה אינה נמצאת במשבר קלאסי. היא נמצאת במבחן של מודל עסקי, תהליך של התאמה לעולם שבו הצרכן מצפה להכל, עכשיו, ובזול. החברה בחרה להגן על המותג ולא על הרווח, לוותר על מרווח כדי לשמור על הלקוח.
בישראל, בניגוד למקומות אחרים בעולם, המודל עדיין עובד. 25 שנה אחרי הפתיחה, איקאה היא לא רק רשת רהיטים, אלא תופעה תרבותית. היא שינתה את הדרך שבה ישראלים חושבים על בית, על ריהוט ועל עיצוב. היא חינכה שוק שלם, ויצרה קטגוריה חדשה שממנה נהנות גם המתחרות.
כל עוד איקאה תמשיך לשמור על ההבטחה הבסיסית שלה – פתרונות טובים במחיר סביר, שקיפות וחוויה – היא תישאר שחקן מרכזי בשוק הישראלי, גם אם הדוחות הגלובליים ימשיכו להציג שחיקה ברווחיות.
כי בסופו של דבר, איקאה לא מוכרת רק רהיטים. היא מוכרת רעיון של בית נגיש, מעוצב ואפשרי. ובישראל, רעיון כזה תמיד ימצא קהל.
התרעות פיקוד העורף