מלחמת חרבות ברזל טלטלה את כולנו הן בזווית האישית והן בזווית התעסוקתית. לרבים מאיתנו החזרה לעבודה, שמהווה עוגן ושגרה, הפכה למאתגרת ביותר. חברות רבות מתמודדות עם עובדים שחוו טראומה, פגיעות, איבדו את היקר להם מכל, בן משפחה חטוף או כאלה שפונו מבתיהם באזורי העימות ועדיין לא רואים את הסוף. בנוסף, חיילי מילואים רבים חוזרים בימים אלה ל"שגרה" ומגלים שהפער בין ארבעה חודשים ברצף במילואים לשיבה לעבודה מקשה עליהם להסתגל למצב ולתפקד בצורה המיטבית.
בחברות רבות הבינו את המצב ונערכו תוך כדי תנועה להתמודדות עם האתגר הקשה ביותר שאיתו נאלצו להתמודד מאז הקורונה. אז איך מסגלים באופן הדרגתי שגרת עבודה? איזו הכנה מוקדמת ניתן או כדאי לעשות לפני חזרת עובד, וכיצד ניתן לייצר מעטפת שתכיל את כאבו ותתאים את אופן התמיכה בהתאם לעובד ולצרכיו?
אילת ריץ־בנבנישתי, סמנכ"לית משאבי אנוש באלטמן בריאות, נאלצת להתמודד עם חטיפת בן דודה החייל עומר נאוטרה לעזה, ובמקביל לדאוג לרווחת עובדיה שחלקם היו מנפגעי הקו הראשון ב־7 באוקטובר. "קודם כל אני חוזרת קצת אחורה לימים הראשונים, שכבר אז הבנו שאנחנו בסיטואציה שונה ומתמשכת שצריך להבין איך להיערך אליה", היא מספרת. "הבנו שיש נעדרים, חטופים ובן של מישהי שפצוע קשה. הדבר הראשון היה להבין שאנחנו צריכים להיות גמישים, לראות איך אנחנו מאזנים בין הצרכים של האנשים לבין הארגון. להקיף בחום, אהבה ואכפתיות וכמובן להציע עזרה בכל מה שצריך. מהרגע הראשון המסר שהעברנו לעובדים שלנו היה: 'קחו את הזמן שאתם צריכים'. עובדת שבנה נפצע הייתה מאוד מודאגת מבחינה כלכלית ומהמשימות שהצטברו, לאנשים נגמרו ימי מחלה וחופשה והיה לנו ברור שאנחנו רוצים להסיר את הדאגה הזו מלבם".
הייתה לכם תוכנית חירום במגירה?
"היינו ערוכים, אבל תוך כדי תנועה הבנו שזה ייקח זמן ואולי יהיה צריך לגייס גם אנשים לעבוד איתנו באופן זמני עד שעובדים יחזרו. בנוסף, ידענו שאחד הדברים שצריך להעניק הוא טיפול רגשי במימון החברה. זה משהו שקיים אצלנו כל הזמן בשוטף, אבל בתקופה הזו ממש יצאנו עם זה באופן אקטיבי. ראינו את זה ממש כמו הענקת עזרה ראשונה שנותנת מספיק כלים ומענה מהיר וזמין על חשבון החברה".
ריץ־בנבנישתי מסבירה שעבודה היא האור והעוגן עבור אנשים רבים: "כשמסביב הכל משתגע ואין שגרה, דווקא העבודה הייתה לאורך תקופה אזור נוחות ששמר על הכוח וחיזק".
וכיום, כשחיילים מתחילים להשתחרר, מפונים מתחילים לחזור ולכאורה השגרה חוזרת, מה קורה אצלכם?
"אנחנו עדיין רחוקים משגרה. המפתח העיקרי הוא קודם כל להיות קשובים לאנשים, לזכור שכולם קודם בני אדם ואחר כך רק עובדים בארגון. והתפקיד שלנו בארגון הוא גם להבין שלכל אחד יש קצב משלו. יש מי שלוקח לו שבוע לחזור לעבודה ויש מי שיותר וזה בסדר. זו ההנחיה שיצאה גם לכל המנהלים שלנו".
באלטמן דאגו לתת התייחסות מיוחדת גם לנשות המילואימניקים, עובדות החברה, שנמצאות כבר מספר חודשים במצב לא פשוט. "שמרנו תמיד על קשר הדוק עם המשפחות, תמכנו וגם חיזקנו כלכלית. הבנו שעלול להיות קושי מאוד גדול בחזרה לעבודה או בשמירה על שעות שגרה רגילות, ונעזרנו בסדנה מיוחדת עבור מנהלות משאבי אנוש, לקבלת כלים נכונים להתמודדות. יש לנו עובדות שבני הזוג שלהן לא נמצאים כבר יותר משלושה חודשים בבית. אז התמיכה היא גורפת לכל עובד ועובדת. אין סוד או קסם. הדרך היא להבין שלפעמים המצב יכול להיות מורכב ומסובך למישהו ויכול להיות שגם לא. וכאן נדרשת רגישות ותשומת לב מיוחדת שאולי אין ביום־יום. להתקשר, לשאול. להבין שלפעמים העובד צריך קודם כל להיות בבית עם המשפחה, אולי לשנות את גמישות השעות. כשמאפשרים לך, אתה גם עושה את המקסימום".
ואיך את מתמודדת כשבן משפחתך חטוף בעזה?
"לקח לנו יומיים להבין שהוא חטוף, וזה לא היה פשוט בכלל. קודם כל הרגשתי שהארגון מאפשר לי לשים את זה בפרונט, לדבר עליו ולספר עליו. ביום ה־100 הכנסתי את זה גם לפרזנטציה המקצועית שלי. מאוד התרגשתי והרגשתי שלא נתתי את הפרזנטציה הכי טובה שלי, אבל זה המסר שאני מנסה להעביר גם הלאה, שאפשר להוריד את הציפיות בתקופה זו. יש ימים שהתפקוד לא מלא, אבל את עושה את המקסימום וזה בסדר גמור. זה המסר שלנו גם לעובדים. הטיפ הכי גדול הוא להיות קשובים ולהבין שזו תקופה של איזונים חדשים ושהתפקיד שלנו כארגון הוא מצד אחד לשמור על הפעילות העסקית, אבל להיות בקשב עם מה שקורה לאנשים. עבר עלינו כקהילה משהו גדול ואנחנו צריכים למצוא את המקומות האלה ביום־יום שנותנים לנו חוזק, וכארגון יש לנו יכולת לעשות את זה".
"כמו סטירת לחי"
"אנחנו מבינים שהמילואימניקים חוו משהו עוצמתי, הם היו במקום שהתרומה שלהם הייתה משמעותית והחזרה למציאות היא כמו סטירת לחי. התפיסה היא שמי שלא היה שם לא יכול להבין", אומרת ליאת רובינשטיין, דירקטורית משאבי אנוש בחברת ההייטק אקטיבפנס, ש־15% מעובדיה יצאו למילואים: "בנינו תוכנית מקיפה לחזרת המילואימניקים - עשינו ממש מחקר, דיברנו עם קולגות, עם פסיכולוגים ארגוניים ועשינו גם וובינרים - כדי לבנות את התוכנית הכי מקצועית ושלמה שאפשר. כל מנהל נדרש לשבת עם מנהלת HR להכנה מדוקדקת לפני חזרת העובד, לצד הדרכה מטעם פסיכולוג ארגוני. בנוסף לכל ההטבות שהענקנו, אנחנו מבינים שיש צורך גדול בחזרה הדרגתית לשגרה ומובן לנו שאצל כל עובד זה עשוי לקחת פרק זמן אחר".
אחת הפעולות שעשו באקטיבפנס הייתה לעקוב אחרי שורת המענקים שמגיעים לחיילי מילואים מהמדינה וממשרד הביטחון ולעדכן אותם ולסייע במהלך הבירוקרטי. "לא רצינו לתת להם לרוץ אחרי זה בעצמם. מדובר באנשים שלא היו עם המשפחות שלהם המון זמן, אז קודם כל כמובן שאנחנו מאפשרים להם עוד ימי חופשה, גמישות בשעות והסתגלות למשימות בעבודה מחדש, אבל גם אנחנו כאן כדי להקל עליהם כמה שניתן את החזרה גם בתוך סבך הבירוקרטיה".
גם חברת שטראוס נאלצה להתמודד עם השלכות 7 באוקטובר: שלושה ממפעליה ממוקמים בשדרות, בברור חיל וביד מרדכי, ובנוסף כמעט 45% מעובדי החברה פונו או גויסו למילואים.
"לשמור על הביחד"
"כשפרצה המלחמה היו לאני מאמין שלנו כחברה שתי מטרות מרכזיות", אומרת אורלי עמר, סמנכ״לית משאבי אנוש בשטראוס ישראל. "דאגה לביטחון האנשים שלנו, לוודא שכולם מאותרי קשר - ושמירה על הרציפות העסקית. הבנו שצריך להמשיך לספק מזון לאזרחי המדינה, אבל כמובן שקודם כל לדאוג לעובדים ולשמור על הביחד".
עמר מספרת שכבר ביום הראשון אחרי המלחמה, 400 נציגות מכירה לא הצליחו להגיע לעבודה. "מיד אמרנו איך אנחנו ממשיכים לספק את הסחורה. הקמנו אתר דיגיטלי שאפשר לעובדים שלנו להתנדב ולסייע, הן באריזות והן בנקודות המכירה, כדי שיהיה תפעול שוטף".
"החוסן הארגוני שלנו הוא אחד הדברים החשובים לנו והוא קיים גם בשגרה", מסבירה עמר, "לא היינו צריכים להמציא משימה לאומית. אספקת המזון עמדה לנגד עינינו וזה יצר יציבות מאוד גדולה מול העובדים. זיהינו את המקרים החריגים, והקמנו חמ"ל שנתן לעובדים שלנו קודם כל פתרונות מהירים בזמן שהממשלה עדיין לא הייתה זמינה לסיוע. לעובדים משדרות שפונו צוותו אנשים שסייעו להם עם יחידות דיור ומגורים חליפיים. כן קיימנו אירועים עם עובדינו המפונים ואפשרנו לאנשים לעבוד מהבית".
עמר מסבירה שאומנם אפשר ליצור הרבה מאוד פתרונות של שוברים, סיוע וימי כיף, אבל בסופו של דבר הכי חשוב שהמנהלים עצמם יהיו בשטח. "העובדים צריכים לראות אותם, ולא בכאילו. אנחנו יודעים לומר מתי זה פייק, מתי מישהו מתקשר כדי לסמן וי. אם אני מקבל משכורת 100% ונותן כרגע רק 50% כי זה מה שאני יכול, אני רוצה שהמנהל שלי יבין אותי, ויתמוך בי כדי שארגיש טוב עם עצמי. זה אכן מה שקרה וזה כל הסיפור".
יש לכם מספר גדול של מפונים משדרות, ומאות עובדים שגויסו. איך מתמודדים עכשיו עם עובדים שחוזרים?
"אנחנו לא רגילים לזה. בתור התחלה הפתרונות הם נקודתיים. זה לדעת שאם יש לך בעיה כלכלית או של בייביסיטר ושאת מספרת לי עליה אני אדע למצוא את הפתרון הכי קטן שיאפשר לך טיפה לנשום ולשלב בין העבודה לחיים האישיים. לגבי החוזרים, הן המילואימניקים והן מי שפונה מביתו, החזרה היא לא בבת אחת, וכמו שיש ורסיות שונות של העסקה יש ורסיות שונות של חזרה לעבודה. זה לא במקשה אחת".
היכן האתגרים?
"קחי למשל חיילי מילואים שנמצאים בתחילת דרכם המקצועית. לפעמים משחררים אותם לחודש חופשה והם שבים למילואים, דבר שיוצר מצב שהם לא פה במאה אחוז, וגם לא שם. זה יוצר משברים בצבא, בבית ובעבודה. איך מתמודדים עם זה ביום־יום? ואיך המנהלים מתמודדים? הבנו שאנחנו צריכים לתת כלים גם למנהלים וגם לעובדים. בתפקידים שהם יצרניים, אנחנו בונים תוכנית מחודשת לתפקיד, להחזיר כשירות. כל המנהלים עברו סדנאות. יש מנהלות משאבי אנוש שמנסחות יחד עם המנהלים איך הם הולכים להחזיר את העובד לתפקיד, איך הצוות מקבל אותו מחדש, לדעת לזהות את הצורך ולתת לו מענה".
בין הגמישות עם ימי החופשה על חשבון החברה למי שחוזר משירות מילואים, לליווי מנטלי ורגשי לעובד, חברו בשטראוס גם לעמותת נט"ל להענקת סיוע וכלים להתמודדות למנהלים שתפקידם לדאוג גם לחוסן של העובד. "אנחנו גם מבקשים מהעובדים להגדיר מה הם צריכים ורוצים, ובמבט קדימה אנחנו עובדים בימים אלה עם הפיתוח הארגוני על מפגש טיפולי בטבע בקבוצות ייעודיות ומתווך טיפולי שיאפשר למי שירצה לעבד בצורה נוספת את החוויה. הכל היטלטל בארבעת החודשים האחרונים וזה בהחלט סוג של מסע וסוג של הבנה ארגונית שהיעדים של החברה חייבים להיות גם מכוילים לסיטואציה שנוצרה. זה דורש מאיתנו גם רגישות גבוהה מאוד".