"כבר מגיל צעיר ניסיתי להבין את ההיגיון שמאחורי הדברים. בתחילה רק שאלתי. כשבגרתי, הצעתי לשנות את כללי המשחק. כשהפכתי למנהל, כבר שיניתי אותם בעצמי". כך נפתחת ההקדמה לספרו החדש של הרצל עוזר, "לשנות את כללי המשחק" (הוצאת כנרת). עוזר הוא אחד המנכ"לים המובילים במשק הישראלי, ומאחוריו הצלחות רבות בענפים שונים.
הוא עמד מאחורי הקמת הוט מובייל, הוט נט, יס, בזק אונליין ובזק סטור והשיק את האינטרנט הסלולרי הראשון בעולם בחברת פלאפון. לפני כן הוא העביר את רשת שקם המוכרת לרווחיות, גיבש בחברת נשר אסטרטגיה חדשנית שאומצה בעולם, השיק בחברת עלית את החטיפים המלוחים, וייסד את חברת אול ג'ובס, שהפכה למובילה בשוק.
"לא חשבתי לכתוב ספר ולא אספתי חומרים עם השנים", מסביר עוזר. "התחומים הרבים שבהם עסקתי, והקושי שהיה לי להעביר את השינויים שרציתי כמעט בכל מקום, גרמו לי להבין שהדוגמה האישית שלי מסיפורים בחברות השונות שבהן עברתי במהלך הקריירה, יכולה לרכך התנגדויות ואולי להאיר את הדרך למי שזקוק לכך. לאורך השנים נתקלתי בהתנגדויות ובטענה שאין צורך לשנות מה שכבר פועל נכון, ושצריך לתת עדיפות לטיפול בכשלים ולא לחפש את הכשלים הסמויים, אבל נקודת המוצא שלי הייתה שתמיד יש כשלים, בין שבתפיסות ניהול שגויות ובין שבאסטרטגיה שפשוט כבר לא עובדת".
עוזר מסביר שהספר החדש הוא לא ספר מתכונים למנהלים, הוא לא מתיימר לתת טיפים לניהול, אלא לתאר את התהליכים מניסיון החיים שלו עצמו. "אני זוכר שכשישבתי עם אנשים וסיפרתי להם על ההחלטות שהם היו מעורבים בהן גם לכאורה, איך הן התקבלו, ומה היה המניע מאחורי הדברים, לא פעם קיבלתי תגובה שאומרת 'תשמע, אני חלק ממערכת הניהול, אבל לא ידעתי שכך הדברים נולדו ומה עומד מאחוריהם'", הוא אומר. "בשורה התחתונה, אין מתכונים לניהול. אין דבר כזה סודות ניהול או פרקטיקות נכונות".
ואף שעוזר מתעקש על כך שלא מדובר בספר ניהול סטנדרטי, מקריאה בו אפשר להבין את הלך הרוח הניהולי מתחילת הקריירה שלו ואולי גם את סוד ההצלחה שטמון תמיד בחשיבה מחוץ לקופסה: "בהתלבטות בין שתי חלופות תמיד חיפשתי ולא פעם מצאתי, את החלופה השלישית, העדיפה על שתיהן".
בספר מתוארים בפירוט השינויים וההתלבטויות בחברות סוגת, קרליין, נשר, הוט ועוד, לעתים בניגוד לדעה הרווחת בהנהלה ובדירקטוריון. "אף פעם לא עשיתי שינוי רק לשם שינוי, אלא מתוך אסטרטגיה והבנה שהדברים משתנים כל הזמן", הוא אומר. "מעט מאוד אנשים עושים שינוי, חלק מהמנהלים עושים, רובם מתגלגלים, ומנסים לפתור בעיות בזמן שהן קורות. וגם כשאתה מגיע בגישה של בדיקה ורצון לשינוי, זה תלוי מאוד במערכות היחסים. בסופו של דבר, לנהל כל דבר, לא רק חברה אלא גם אגף בתוך חטיבה, זה ניהול של מערכות יחסים. יש אנשים שעושים את זה יותר טוב ויש שפחות טוב".
"מישהו פעם אמר בואו ננקוט אסטרטגיה מסוימת, בואו ננסה לפתור את זה בדרך מסוימת. האם האסטרטגיה עבדה טוב? ואז את באה ואומרת לו, תראה, עברו שלוש שנים האסטרטגיה עדיין עובדת? מבחינתו השוק לא השתנה, אבל המחירים השתנו והלקוחות משתנים. יש קושי לאנשים לבוא ולומר, רגע, אולי עשיתי משהו שהוא לא נכון או כבר לא רלוונטי והנה אני משנה אותו. אם אני משנה אותו, זה אומר שאני מודה שזה לא נכון. אז יש קיבעון והוא בכל הרמות".
עוזר נותן דוגמה שמופיעה בספר שעוסקת בבקבוקי הרוטב של אסם שכולנו מכירים. "מישהו אמר לעצמו, 'בואו נבדוק אם עדיין כדאי לייצר בקבוקי זכוכית או פלסטיק'", הוא מספר. "בעבר, ייצור בקבוקי זכוכית היה יותר זול, הנראות הייתה יותר טובה וזה שמר היטב על איכות המוצר. ההחלטה הזו ללא ספק הייתה נכונה. אבל אחרי חמש שנים הגעתי לחברה והחלטתי לבחון את זה".
"התברר בבדיקה אקראית שכל הנחות היסוד לא היו נכונות, כי המחיר התהפך, הנראות הפכה לדומה, וגם בעניין איכות המוצר לא הייתה כל בעיה. קשה לאנשים לומר 'בדקתי לפני שנתיים, למה אני צריך לבדוק שוב', אבל כן צריך לבוא בגישה שאומרת 'אני רוצה לבחון האם השיטה עדיין עובדת. אני יוצא מנקודת הנחה שיש כשל בשיטה הקיימת למרות שהיא נראית בסדר, ובואו נבחן את זה', ואת זה אנשים לא עושים, ואז את מתחילה לחקור ומגלה שהעסק לא עובד כמו שצריך, או עובד כמו שצריך אבל אפשר לעשות אותו הרבה יותר טוב".
אפשר לומר ש"רוח המרד" נשבה אצל עוזר בעורקים כבר בימיו כסטודנט. עוד לפני שסיים את התואר הראשון, שימש כסטודנט־כלכלן בבנק ישראל. "הייתי עובד זמני על תקן סטודנטיאלי, וידעתי שאם אחרי ארבע שנים לא אקבל קביעות יפטרו אותי", הוא מספר. סבב הקיצוצים בבנק ישראל הגיע, ועוזר כבר אז הבין שאין מה לחכות. "התחלתי לפעול ויצרתי קשר עם חברים במשרד האוצר באגף התקציבים וסידרו לי פגישה", הוא נזכר.
עוזר הצעיר הנמרץ מצא חן בעיניהם והוא מיד התקבל לעבודה. אלא שכבר אז, עוד בטרם החל את עבודתו הראשונה הרצינית אחרי התואר, לעוזר היו דרישות. "שאלו מתי אני מתחיל, ואמרתי שבעוד שבועיים אחרי שאסיים את המילואים שלי (עוזר שימש מ"פ בצנחנים ועמד בראש הצוות שלכד את המחבל סמיר קונטאר - ט"ל). המנהל ענה לי בביטול שהוא ידאג שישחררו אותי מהמילואים ואתחיל מיד", הוא מספר. "כמובן שסירבתי, רציתי למלא את חובתי. וכך כשעמד בפניי אולטימטום אם להתחיל במשרה או לשרת שבועיים במילואים, החלטתי שאני מסרב".
עוזר הבין שהכסף הגדול וגם האתגרים האמיתיים נמצאים בשוק הפרטי. "התחלתי לגשש והגעתי לסוגת. הם חיפשו מישהו שיעשה סדר", הוא מספר. אבל לא היה לו כל ניסיון ניהולי. נקודה קטנה עמדה לזכותו - אחוות שירות של קצינים בצנחנים, שסידרה לו את העבודה, וכך החלה הקריירה הענפה שלו.
לאחר פרישתו מהוט, שימש עוזר כיו"ר חבר הנאמנים של המכללה למינהל במשך שבע שנים ופרש מתפקידו לפני כשלושה חודשים. כיום הוא משמש כיו"ר חברת אול ג'ובס וחברת הסייבר Cyber 2.0ומייעץ לחברות סטארט־אפ ללא תשלום.
"לקצב התחלופה יש תרומה לעניין, אבל קשה לי לומר לך שאני רואה פה שינוי משמעותי. בהקשר של הסטרטאפים מדובר בבעיה אחרת. פעמים רבות את רואה חבר'ה צעירים עם אפס ניסיון שנכנסים לנעליים גדולות. הם בעיקר מתעסקים בגיוס כסף, ואחת הסיבות לכישלון אחרי מימון היא ניהול. צעירים לא תמיד יכולים לקפוץ לכורסת המנכ"ל ולנהל, כי הם לא יודעים".
התרעות פיקוד העורף