לפני כ־20 שנים החליטה ד"ר נאוה מיכאל־צברי, נכדתם של מייסדי קבוצת שטראוס ובתה של רעיה שטראוס, למכור את מניותיה בחברה, לעבור לעולם האקדמיה ולהתמקד (ממש לא במקרה) בתחום חקר עסקים משפחתיים. כיום היא מנהלת מרכז רעיה שטראוס לחקר עסקים משפחתיים בפקולטה לניהול על שם קולר באוניברסיטת תל אביב ומנהלת אקדמית של תוכנית העסק המשפחתי בלהב - פיתוח מנהלים.
רגע לפני יום המשפחה, שיחול ב־21 בפברואר, מיכאל־צברי, 63, מספקת כמה תובנות בנוגע לעסקים שהמילה המאפיינת אותם יותר מכל היא מורכבות. "בשנת 1995 השתתפתי יחד עם עופרה (שטראוס - א"ש), בת דודה שלי, בסדנה בקנדה בתחום של עסקים משפחתיים בעולם", היא מספרת. "היו שם ראשוני החוקרים והיועצים בתחום. ישבתי שם והיו לי המון תובנות. כיום, כשאני כבר במשך 15 שנה מלמדת קורס בנושא זה משפחות אחרות, אני בעצם נותנת להן את החוויה שהייתה לי בקנדה".
מה חווית שם?
"כשאתה בא מעסק משפחתי, אתה שבוי בקונספציה, ברעיון שזה רק אצלך, וזה רק במשפחה שלך, וכאילו הכל נורא מיוחד, והכל בגלל האישיות והאופי של אמא או אבא, או סבא או דוד. ובעצם בסדנה ההיא הייתה לי התובנה שבהעצם יש פה תופעה, דברים שחוזרים על עצמם שאפשר לנתח ולהבין, ושלא הכל הוא פונקציה של הנסיבות המיוחדות והאישיות המיוחדת של האנשים.
"בשבילי זו הייתה תובנה משנת חיים. אני גם חושבת שאם אתה עצמך בא מעסק משפחתי ורוצה לעסוק בכך במחקר, בהוראה ובייעוץ, אתה צריך להבין את המקום שממנו אתה בא, לעשות איזושהי עבודה עצמית. לקח לי זמן לעשות את העבודה העצמית הזאת, להבין מה היה אצלנו, מה לא היה, איך היה. אם יש מילה אחת שאני חושבת שמתארת מה זה עסק משפחתי, זו המילה מורכבות. אחרי שמכרתי את המניות, החלטתי שהגיע הזמן לעשות בישראל מה שראיתי בקנדה. אנחנו Start-Up Nation, את זה כולם יודעים. אבל תחום העסקים המשפחתיים מדבר על Continuity Nation - איך ממשיכים, איך מעבירים זאת לדור הבא".
בואי נתחיל במספרים. מהו אחוז העסקים המשפחתיים בישראל?
"בארץ המצב לא שונה ממה שקיים בכל העולם. מבין העסקים הקטנים והבינוניים (למשל משרד עורכי דין, מכולת, מוסך, ועוד) כ־90% הם משפחתיים. מה שמאוד מפתיע אנשים זה כשאני מספרת להם שגם בעסקים הכי גדולים בעולם, למשל אם לוקחים את רשימת S&P 500, רואים שקרוב ל־40% מהעסקים הם משפחתיים. בבורסה הישראלית למשל, יותר מ־50% הן חברות ציבוריות־משפחתיות. זה אחוז מאוד גבוה. הממוצע בעולם בבורסות הוא 30%. אנחנו קצת יותר גבוהים משום שאנחנו מדינה צעירה ויש פה הרבה עסקים שעדיין נמצאים בדור הראשון שלהם".
עיין ערך משפחה
"ההגדרה של עסק משפחתי", אומרת מיכאל־צברי, "זו הגדרה ש־20 שנה החוקרים התלבטו לגביה, הציעו המון הצעות ולא הגיעו להצעה אחת המקובלת על כולם. אחת הסיבות לכך היא שהיום אפילו הגדרה של משפחה היא מאוד נזילה. לגבי עסקים משפחתיים שלא נמצאים בבורסה, ההגדרה המקובלת היא שיש השפעה משמעותית של המשפחה (שהיא גם בעלים) על הניהול של החברה ושיש כוונה להוריש את העסק לדור הבא. ואילו לגבי חברות ציבוריות, לפני ארבע שנים שכנענו את הבורסה לניירות ערך לעשות אינדקס על החברות המשפחתיות הציבוריות שיש בבורסה. זה נקרא תל אביב פמילי. מרכז שטראוס הגדיר שחברה ציבורית משפחתית בבורסה הישראלית היא כזו שיש בה לפחות שלושה בני משפחה שעובדים יחד ושגם מדווחים לבורסה, ולפחות 40% בעלות. ההגדרות האלה משתנות ממדינה למדינה".
לדברי מיכאל־צברי, עדיין לא נעשה בישראל איסוף נתונים מסודר לגבי השאלה האם מספר העסקים המשפחתיים בישראל גדל או קטן עם השנים. "אני מאוד מקווה לעשות את זה", היא אומרת. "בכל העולם אגב, תמיד חשבו שאולי הניהול המקצועי, המתקדם, החדש, יגרום לכך שעסקים משפחתיים ייעלמו מהעולם. אבל בפועל זה לא מה שקורה. יש למשל מקומות, כמו בבריטניה, שכמעט ואין חברות משפחתיות בבורסה, כי יש שם תנאים מאוד קשים לכניסה לבורסה לחברות משפחתיות. יש מדינות שיש בהן יותר עסקים משפחתיים מאשר במדינות אחרות, אבל בסך הכל זו תופעה מאוד נפוצה בכל העולם".
זה מורכב
מהי המורכבות המשמעותית בניהול עסק משפחתי?
"הבעיה הכי נפוצה היא שהניהול הוא מאוד ריכוזי, שבדרך כלל היזם עושה הכל: הוא גם הקניין, גם מנהל השיווק, גם מדבר עם מנהל הבנק ועוד. היזם הוא כמו אבן הראשה. הריכוזיות הזאת הרבה פעמים היא הסיבה להצלחה, אבל היא גם הסיבה המרכזית לבעיות שקורות. העובדה שבחברות משפחתיות לא מייצרים מבנה מספיק מבוזר שמאציל סמכויות זאת בעיה מאוד גדולה. זה גורם לכך שהחברה בעצם בנויה כולה על אדם אחד. ואז כשקורה לו משהו וזה סוף הדור, נוצרת בעיה מאוד גדולה לארגון. זו אחת הסיבות לכך שארגון לא עובר בשלום מדור לדור. במצב שבו ארגון היה בנוי כולו רק על יזם אחד שהחזיק את כל הידע וקיבל את כל ההחלטות, אז מאוד קשה להחליף יזם כזה".
יש סיבות נוספות המקשות על העברה בין־דורית?
"סיבה שניה המקשה לפעמים להעביר בשלום עסקים מדור לדור היא שאותו היזם המוכשר שהצליח בדרך כלל, מנהל את הארגון 30־40 שנה. בניגוד למה שמקובל כיום בעולם, ארגון כזה לא רגיל לשינויים, לא רגיל לזעזועים, אין בו הרבה תחלופה של רעיונות חדשים. בדרך כלל בארגון לא משפחתי כל שש שנים בערך מתחלף מנכ"ל. מנכ"ל חדש מביא רעיונות חדשים, אנשים חדשים. לעומת זאת, אם ארגון נוהל 30 שנה על ידי אדם אחד ועוד בהצלחה, ואז יום אחד הוא איננו, הארגון הזה לא רגיל לשינויים ולא רגיל לגמישות הזאת של להשתנות".
מיכאל־צברי מוסיפה: "בעיה נוספת היא שבדרך כלל בדור הבא יש יותר מאדם אחד, ואז מבנה שהיה מאוד ריכוזי, סוג של דיקטטורה, צריך לעבור ביום אחד, ביום פטירת המייסד למשל, למצב של דמוקרטיה, של קבלת החלטות על ידי שניים, שלושה או ארבעה אנשים. זה מעבר מאוד מסובך, ואם לא מתכוננים אליו, אז נופלים בכך. המעבר הבין־דורי הוא מאוד מסובך. על אף שהעסקים האלה במשך עשרות שנים יכולים להיות מוצלחים, הרי שבמקביל מתבשלות שם בעיות שאם לא מטפלים בהן אז המעבר הבין־דורי לא יעבור בשלום. ואכן הסטטיסטיקה בעולם אומרת שבערך 2/3 מהעסקים המשפחתיים לא מצליחים לעשות את המעבר הזה בשלום".
הקלישאה אומרת ש"דור ראשון בונה, דור שני שומר ודור שלישי הורס". מה דעתך על כך?
"יש משפט דומה כמעט בכל שפה בעולם שהמשמעות שלו מאוד דומה. זה די נכון, אבל אני רוצה להתייחס לכך בהקשר היותר רחב. אם את סופרת שדור זה 25 שנה, אז שלושה דורות זה 75 שנה, ואם את סופרת דור 30 שנה, אז שלושה דורות זה 90 שנה. אם למשל נתייחס לארגונים רגילים (לא לעסקים משפחתיים), אז המטרה שלהם היא לא להיות קיימים פה לנצח. לכן באמת זה לא מפתיע שהממוצע לארגונים רגילים זה 22 שנה. ואילו עסקים משפחתיים, העובדה שיש להם קושי פעם ב־30 שנה לעבור לדור הבא היא נכונה, אבל גם 30 שנה זה הרבה מאוד זמן. זה נכון שלעסקים משפחתיים מאוד קשה להגיע לדור שלישי, אבל עדיין הם עושים זאת באחוזים יותר גבוהים מחברות רגילות, שמלכתחילה גם לא מתכוונות בכלל לשרוד כל כך הרבה שנים".
אילו דברים נוספים מאפיינים את העסקים המשפחתיים?
"הדבר הראשון הוא הטווח הארוך. עסקים משפחתיים הרבה יותר מתכננים לטווח הארוך. מבחינת עסק משפחתי זה בסדר להשקיע עכשיו ולראות פירות בעוד 5־10 שנים. זה ההבדל בינם לבין חברות לא משפחתיות. דבר נוסף היא העובדה שהן חברות פחות ממונפות, שלא אוהבות לקחת כסף זר. הן מעדיפות לצמוח באופן שמרני מהכסף שהן עושות מהרווחים. זה מאפיין בכל העולם של חברות משפחתיות. כמו כן, לחברות משפחתיות יש מערכות יחסים יותר טובות עם הסביבה - גם עם ספקים, גם עם עובדים. הן מפטרות פחות עובדים בתקופות משבר. העובדים עובדים תקופות יותר ארוכות בעסקים משפחתיים וגם מדווחים על שביעות רצון יותר גבוהה, למרות שחברות משפחתיות לא משלמות טוב יותר. יש מחקרים שמראים שהן אפילו משלמות פחות טוב, אבל הן מתאימות לאנשים שאוהבים יציבות לטווח ארוך. העובדים השכירים מרגישים שם כמו משפחה".
שמרניים יותר
בנושא חברות משפחתיות יש גם לא מעט מחקרים. אחד המעניינים, לדברי מיכאל־צברי, עוסק בשאלה האם העסקים הללו יותר שמרנים מבחינת חדשנות. "עסקים משפחתיים יותר שמרניים בניהול הכסף שלהם, ואז נשאלה שאלה האם הם גם יותר שמרניים מבחינת חדשנות", היא אומרת. "חדשנות זה דבר מאוד חשוב היום. יש מחקרים שמראים שעסקים משפחתיים משקיעים פחות בחדשנות. אבל מצד שני, באו חוקרים בכירים ואמרו שלמשל רוב הכלכלה הגרמנית המאוד־מאוד מתקדמת, שמובילה בהרבה תחומים טכניים, אלה חברות משפחתיות. אז איך זה יכול להיות שהן מובילות בחדשנות ומשקיעות פחות?"
מה ההסבר לכך?
"קבוצה של חוקרים גרמנים אספו מעל 100 מחקרים שונים שנעשו בהרבה מקומות בעולם, חיברו את הנתונים, ואז התברר שעסקים משפחתיים באמת משקיעים פחות כסף בחדשנות, אבל הם מפיקים ממה שהם משקיעים יותר. עם פחות השקעה הם עושים יותר. הרי אם את צריכה לנהל את הכסף שלך, את הרבה יותר חוסכת ועושה דברים עם חשיבה, לעומת המצב שבו את מנהלת כסף של מישהו אחר".
מיכאל־צברי בטוחה שכדי לצלוח ניהול עסק משפחתי, צריך ללמוד זאת. "בקורסים שלי אני בכלל לא מדברת על שיווק או אסטרטגיה עסקית או כספים. אני לא מדברת על שום דבר שמדברים עליו בפקולטה לניהול", היא אומרת. "אני רק מדברת על מה שמיוחד לעסק המשפחתי והקשר בין המשפחה והעסק. משפחות אומרות לי שזה מציל אותן, משנה אותן, גורם להן לחשוב על העתיד, לחשוב על הכלים הנכונים איך לעשות העברה בין־דורית. אני עוזרת למשפחות האלה לשמור על השלום ולפתח גם את המשפחה וגם את העסק".
לסיום, נדבי טיפ לניהול עסק משפחתי.
"קודם כל, צריך לדעת שזה סיפור מאוד מורכב, שזו לא משוואה עם נעלם אחד. לכן צריך להיות עם המון סבלנות וסובלנות. דבר נוסף, חייבים לפתח ולנהל את המשפחה. אנשים תמיד אומרים 'אנחנו משקיעים כל מה שיש לנו בעסק'. הם לא מבינים שצריך לפתח את המשפחה, את הדבק המשפחתי וצריך גם ללמוד להיות בעלים. ללמוד להיות Owner. להיות Owner זה לא אותו דבר כמו להיות Manager. מה שמאוד חשוב מדור 2 והלאה זה לדעת להיות Owner. זה סיפור מורכב וצריך להשקיע וללמוד זאת".